Федеральный оператор питания ООО «ЭкоСфера» в своей работе сталкивается со специфическими вызовами, включая работу с широкой базой контрагентов с разной платежной дисциплиной. Финансовый директор компании Алексей Капленков объяснил, какие принципы управления позволяют компании минимизировать риски, оптимизировать издержки и сохранять финансовую стабильность.
Управление рисками при работе с дебиторской задолженностью
Бизнес-модель «ЭкоСферы» предполагает наличие якорных заказчиков — крупных компаний из нефтегазовой отрасли, которые исправно выполняют свои обязательства. Однако на тех же объектах услугами питания пользуются сотрудники подрядчиков этих корпораций. Именно с этой категорией контрагентов, по словам Алексея Капленкова, возникают сложности.
«Как правило, это компании малого, реже среднего бизнеса, с небольшими оборотами, которые ведут рискованную финансовую политику и зачастую склонны игнорировать условия договоров», — отмечает он.
Поскольку «ЭкоСфера» не является финансовым институтом, работа по взысканию задолженности для нее непрофильна и ресурсозатратна. Компания стремится переводить таких партнеров на предоплату, особенно на начальном этапе сотрудничества. Однако на практике регулярно возникают ситуации, требующие оперативного решения.
«Бывают пиковые моменты, когда на объект прибывает группа сотрудников подрядчика, которых необходимо накормить до заключения договора. В такие периоды мы по сути работаем в кредит», — говорит Алексей Капленков.
Для финансирования подобных операционных потребностей и покрытия кассовых разрывов компания использует заранее согласованные с банками кредитные линии.
«Именно утвержденные, но не использованные лимиты позволяют нивелировать пиковые нагрузки. Основной заказчик не отвечает по обязательствам своих подрядчиков, но их сотрудники должны быть обеспечены питанием. Этот риск компания берет на себя», — поясняет финансовый директор.
Системный подход к оптимизации затрат
Подход «ЭкоСферы» к бюджетированию исключает возможность ведения заведомо убыточных проектов. Тем не менее, при выходе на новые региональные рынки предварительные расчеты могут не оправдаться. В случае, если объект по итогам месяца показывает отрицательную рентабельность, компания проводит тотальный анализ и оперативную оптимизацию всех статей затрат.
Первоочередное внимание уделяется работе с поставщиками продуктов питания.
«Мы ведем переговоры, в ходе которых доказываем поставщикам, что их негибкая ценовая политика в текущий момент сделает нашу дальнейшую работу на площадке нерентабельной, и они потеряют объемы. Многие партнеры идут навстречу и корректируют цены, что позволяет нам снижать фудкост - долю продуктов питания в розничной цене, выручке от готовых блюд», — добавляет Алексей Капленков.
Следующим шагом становится анализ штатной численности и фонда оплаты труда.
«При низкой или отрицательной рентабельности объекта мы проводим глубокий аудит организационной структуры. Функционал перераспределяется, а избыточные штатные единицы, чья нагрузка признается неэффективной, сокращаются. Мы анализируем загрузку персонала, чтобы устранить дисбаланс, когда один сотрудник перерабатывает, а другой — простаивает. Это позволяет оптимизировать ФОТ, который является второй по значимости статьей затрат», — объясняет он.
На рентабельных объектах подобный мониторинг показателей проводится ежемесячно. В кризисной для объекта ситуации анализ и выработка корректирующих мер переводятся в ежедневный режим.
«Наша первостепенная задача — безусловное исполнение контрактных обязательств и поддержание качества услуги. Вторая, не менее важная, — обеспечение прибыльности проекта, а не работа на грани рентабельности», — резюмирует Алексей Капленков.
Таким образом, финансовая устойчивость «ЭкоСферы» основывается на комбинации превентивного управления рисками ликвидности и жесткого операционного контроля над издержками, что позволяет компании стабильно работать в сложных рыночных условиях.