Двойная стратегия Портера

Двойная стратегия Портера

Майкл Портер, считается одним из главных теоретиков конкурентных стратегий. Я не большой его поклонник (работает только для огромных Enterprise 90% того, что он писал), но одну его идею крайне поддерживаю.

"Компании, пытающиеся совмещать разные стратегические направления, обречены остаться посередине - без прибыли и без позиции."

Портер выделил три базовые стратегии конкуренции:

1. Лидерство по издержкам - быть самым дешёвым производителем на рынке. (пример: Walmart, Ryanair)

2. Дифференциация - продавать уникальный продукт, за который готовы платить дороже. (Apple, Tesla, Lush)

3. Фокусировка - сконцентрироваться на нише и быть там лучшими. (Rolex в люксе, In-N-Out в фастфуде).

Главная мысль:

Выбирай одну.

Потому что когда ты пытаешься быть всем сразу, ты теряешь конкурентное преимущество и идентичность.

Почему двойная стратегия убивает

Размывается восприятие бренда - клиенты не понимают, за что платить: за цену или за качество.

Разрывается операционная модель - дешёвая логистика конфликтует с премиальными стандартами.

Растёт внутренняя шизофрения - маркетинг обещает премиум, а отдел закупок режет себестоимость.

Sears

Когда-то крупнейшая розничная сеть США. Сначала конкурировала с Walmart по низким ценам, потом решила "осовременниться" и добавить премиум-ассортимент.

Результат - ни дешёвая аудитория, ни премиум-покупатели её не поняли. Компания потеряла ядро клиентов и обанкротилась.

Marriott vs. no-name middle hotels

Marriott выжил, потому что создал отдельные бренды под разные сегменты - Courtyard (бюджет), Ritz-Carlton (люкс).

А десятки независимых гостиниц, пытавшихся быть и "комфортными и доступными", исчезли.

Saab

Пытался быть "дешевым премиумом". Производственные издержки - как у BMW, восприятие рынка - как у Toyota. В итоге компания не вытянула ни одну из позиций.

WeWork

Пытался продавать "демократичную аренду" как lifestyle-бренд - ни арендный бизнес, ни lifestyle-модель не выдержали.

Yahoo

Запутался в собственной идентичности: это была и поисковая система, и медиа, и почта, и рекламная платформа.

Компания пыталась одновременно конкурировать с Google по технологиям и с AOL по контенту - и проиграла обеим.

Вместо выбора одного стратегического направления Yahoo размыла фокус и утратила лидерство.

Motorola

В 2000-х пыталась быть "и модным брендом, и технологичным производителем". После успеха Razr она пошла в массовый сегмент, потеряв премиальное позиционирование, но не сумела конкурировать по издержкам с азиатскими производителями.

В итоге - ни инноваций, ни доли рынка.

Если у компании нет ясного ответа на вопрос "за счёт чего мы побеждаем?", она уже проигрывает.

Если в вашей компании одновременно говорят про "качество как у Apple" и "цены как у Xiaomi" - вы в болоте посредственности.

Если ваш roadmap невозможно объяснить одним предложением - вы уже на пути Sears.

1. Определите, в чём ваше конкурентное преимущество - цена, уникальность или ниша.

2. Откажитесь от попыток "догнать всех".

3. Если хотите расшириться - создавайте отдельный бренд, с отдельной логикой.

Выбор - это не ограничение.

Это единственный способ выжить.