Чему учить руководителей, когда они уже "ученые-переученные

Чему учить руководителей, когда они уже "ученые-переученные"

Когда управленческий цикл пройден, командообразование пройдено несколько раз, менторинг внедрен, коучинг был, наставничеству научили, мастермайнды проводятся, форсайт-сессии сделали - что дальше?

В какой-то момент специалист L&D начинает напоминать маму десятилетки, организующей день рождения - чем бы еще порадовать, когда уже "все было"?

И тут я задалась бы вопросом: "В какой момент отдел обучения стал ответственным за развлечение вовлечение руководителей?". Ведь это руководителям нужно выполнять свои KPI, это им нужно достигать своих задач с помощью своей команды и учиться этому, если не хватает знаний или умений.

А то, что есть центр компетенций в компании, который называется корпоративный университет / отдел обучения / учебный центр, который может "поводить жалом" по рынку принести современные способы решения задач - это плюшка, а не хлыст. И поддержка не означает "сделай так, чтобы моя работа сама делалась, а я весело и задорно проводил время", она означает "покажи путь, дай инструмент, расскажи как сделать самому".

А почему так не происходит? Для того, чтобы разговаривать "на одном языке", хорошо бы, чтобы руководитель от бизнеса

➡️видел узкие места в своем процессе, в увязке своих процессов с другими подразделениями,

➡️имел смелость признавать ошибки (или хотя бы то, что знания и навыки стоит улучшать),

➡️стремился достичь долгосрочной выгоды для компании.

Сто лет назад Э.У. Деминг поставил эксперимент с красными бусинами , наблюдая который, мы получаем редкое преимущество: мы хорошо понимаем систему и можем быть уверены, что она управляема. Как только мы осознаем это, нам становится ясно, насколько бессмысленны все действия мастера (или кого-либо еще) с целью воздействия на результаты, которые предположительно зависят от рабочих, а на самом деле полностью обусловлены существующей системой. Все поступки участников были реакцией на чисто случайные вариации.

Таким образом, с прокачанными руководителями в первую очередь стоит говорить о целях компании и подразделения, что может помешать их достичь, договариваться о способах замера результатов, работать над атмосферой в компании и культурой ошибок, разбираться в личной мотивации. Но, возможно, это совсем другая история.

До встречи на конференции «Digital Learning 2025: итоги года» 20 ноября! 🚀

Наталия Горбачевская и команда сообщества Digital Learning