В некоторых компаниях почетно уставать на работе. Задержался до полуночи? Герой. Отменил отпуск ради проекта? Настоящий профессионал. Пропустил день рождения ребенка, потому что «клиент важнее»? Значит, ты свой.
Культура переработок не просто живет — она романтизируется. Мы научились считать себя ценными ровно настолько, насколько измотаны. И компании это поддерживают.
Парадокс в том, что выгорание давно признано одной из главных угроз эффективности. Исследование Всемирной организации здравоохранения показало, что хронический стресс на работе снижает продуктивность на до 40%, а экономисты из Гарварда подсчитали, что компании ежегодно теряют миллиарды долларов из-за сотрудников, которые уже выгорели, но продолжают работать. Тем не менее культ переработок живет — потому что он встроен в корпоративную мифологию.
Эта мифология родом из индустриальной эпохи, когда успех измерялся количеством часов, проведенных у станка. Потом ее подхватили стартапы, сотрудники которых часто живут в офисе (буквально), пока бизнес не выстрелит. В культуре hustle-мышления готовность к переработкам стала доказательством преданности делу. И даже если компании переходят на гибкий график и проводят тренинги по управлению стрессом, в подсознании все равно остается старая установка: кто больше работает — тот и лучше.
Но усталость — плохой KPI.
Нейропсихологи из Стэнфорда показали, что после 50 часов работы в неделю когнитивная производительность падает лавинообразно: внимание рассеивается, ошибки происходят все чаще, решения становятся реактивными. Несколько таких недель — и вы имеете дело уже не с усталостью, а с системной деградацией мышления.
Главная проблема в том, что компании часто путают вовлеченность с жертвенностью.
Когда сотрудник пишет письма в полночь — это не обязательно признак страсти к делу. Куда чаще это говорит о том, что человек не умеет отстраняться или боится показаться недостаточно включенным. Психологи называют это «зависимым трудоголизмом»: человек черпает самооценку из своей продуктивности. И если корпоративная культура подыгрывает этому, выгорание становится неизбежным.
Что можно сделать?
- Во-первых, перестать нормализовывать переработки. Если руководитель пишет в чат в 23:00 — он задает норму. Поведенческие исследования показывают, что культура организации формируется не из лозунгов, а из повторяющихся микросигналов лидеров. И если лидеры не умеют отдыхать, сотрудники тоже не будут.
- Во-вторых, полезно пересмотреть язык. Когда мы говорим «мы бьемся, пашем, закрываем фронт», мы закрепляем милитарную метафору труда — а с ней и усталость как почетный шрам. Компании, в которых язык меняется на «мы исследуем, создаем, экспериментируем», быстрее переходят к культуре устойчивости.
- И, наконец, важно не просто внедрять wellbeing-программы, а перепроектировать сами процессы. Гибкий график не поможет, если у работников без перерыва идут совещания, а новые задачи ставятся до завершения предыдущих. Настоящая забота о команде заключается в том, чтобы обеспечить предсказуемый график, который будет учитывать время для отдыха.
Устойчивые компании строятся на людях, которые знают, как восстанавливаться, а не на тех, кто доводит себя до предела. Сегодня ценность сотрудника измеряется не количеством бессонных ночей, а его способностью сохранять ясность ума. Ведь отдохнувший мозг — самый выгодный бизнес-ресурс.