Я скажу честно: тема этой статьи застряла у меня в голове, как камешек в ботинке. Не настолько, чтобы остановиться, но достаточно неприятно, чтобы чувствовать её на каждом шагу. Знакомо? Именно так я описал бы феномен «трансформации без цели». Это те самые красивые инициативы, которые организации запускают, чтобы «стать лучше», — а в итоге всё становится хуже. Странно? Возможно. Распространено? Увы, слишком.
Автор: Klaus Leopold — создатель Flight Levels®, основатель FlightLevels.io и LEANability.com. Вольный перевод сделал Роман Петров.
Мы общаемся в Telegram канале - Канбан клуба - присоединяйся
Белка в колесе «оптимизации методик»
Вы это видели. Компания решает улучшить способы работы. Достаёт из коробки «Agile», а ещё лучше — новый сияющий фреймворк или метод, который теперь «нужно внедрить во что бы то ни стало». Появляются консультанты, бронируются воркшопы, множатся встречи, на каждой стене вырастают новые доски. На бумаге выглядит впечатляюще.
А в реальности — вместо того чтобы больше поставлять ценность, команды внезапно половину времени тратят на доказательство того, что они «правильно» делают метод. Встречи перестают быть про решение проблем клиентов. Они теперь про то, «по книжке» ли прошёл спринт‑планнинг и можно ли Бобу присутствовать на ретро. Бесконечные споры о том, «достаточно ли готовы» пользовательские истории (user stories) или нужно поднять WIP‑лимит на 1,5, потому что в каком‑то блоге пообещали вечное счастье, если просто правильно настроить WIP‑числа.
А реальная работа? Лежит нетронутой. Людей не просто отвлекают — им мешают работать, потому что метод стал самой работой.
Когда метод превращается в цель
Вот что я называю «трансформацией без цели». Вы теряете из виду большую картину и начинаете работать ради соответствия методу. Итог — не улучшение, а стагнация.
Под аплодисменты выходит знаменитая J‑кривая. Вы её знаете: в любой беседе об улучшениях она всплывает. Идея проста: показатели сначала проседают, а потом растут. Есть долина неразберихи и неопределённости, где требуется больше времени и энергии, чтобы сдвинуть изменения с места.
Подвох в том, что многие организации застревают в этой долине. Почему? Потому что гоняются за «правильным» способом делать метод вместо того, чтобы фокусироваться на прогрессе. Это почти как парадокс Джевонса: в XIX веке печи стали эффективнее — и люди просто начали сжигать больше угля. Здесь то же самое: пытаетесь стать эффективнее с современными методами, а тонете в накладных издержках и самосозданной занятости.
Консалтинг — как ускоритель
И консалтинг часто делает только хуже. Не потому, что консалтинг «плох» (я сам этим занимаюсь), а потому что слишком часто посыл звучит так: «Мы научим вас методу и проверим, что вы ему следуете». Так организации попадают в бесконечный цикл тренингов, воркшопов и сертификаций. В финале — стены, увешанные сертификатами, и от силы две реальные проблемы, кое‑как решённые.
Я однажды наблюдал, как 15 человек 45 минут спорили о том, какими цветами помечать категории работ в инструменте. Синим или жёлтым. Сорок пять минут. Вместо того чтобы исправить реальную клиентскую боль.
Flight Levels — без цирка
Вот здесь вступает в игру Flight Levels — особенно его «стройный», прагматичный формат самообучения. Фокус в том, что вы не останавливаете всю деятельность, чтобы запустить «идеальные методички». Вы продолжаете делать настоящую работу, параллельно чиня то, что действительно сломано. Никакого «большого взрыва» трансформации и организационного цирка. Только прицельные вмешательства там, где больнее всего.
Вы применяете пять активностей Flight Levels, быстро находите настоящий узкий участок потока и выбираете тот единственный, который сейчас важнее всего. Потом чините его — иногда достаточно простой политики или более прозрачного контура принятия решений. И вдруг поток возвращается. Это похоже на прочистку засора — вместо перестройки всей системы водоснабжения.
Результаты вместо ритуалов
Если вы хотите выбраться из долины J‑кривой и перестать заниматься «трансформацией без цели», нужно фокусироваться на результатах, а не на ритуалах. В конце дня никого не волнует, была ли стопроцентная явка на ретроспективе. Важно другое: идёт ли работа потоком? Двигается ли организация вперёд?
Поэтому в следующий раз, когда вы подумаете об улучшении способов работы, задайте себе вопрос: я решаю реальные проблемы и строю реальные решения — или просто кручусь на карусели оптимизации метода?Потому что совершенство редко приносит приз. Приз приносит влияние. И именно это помогает получить Flight Levels: меньше пустой суеты — больше потока.
Примечания перевода:
— Flight Levels — зарегистрированный бренд; термин оставлен без перевода.
— J‑кривая (J‑curve) — модель динамики изменений с первоначальным падением показателей.
— Парадокс Джевонса — рост эффективности ведёт к росту суммарного потребления.
— WIP‑лимит — ограничение незавершённой работы.
Мы общаемся в Telegram канале - Канбан клуба - присоединяйся