Появился как-то у нашего знакомого клиент, продающий резиновые лодки через маркет-плейсы. Клиента очень впечатлил кейс тюменских наушников CGPods и то, как у Вадима Бокова с помощью нашего замечательного друга налажен бизнес. Кейс, и правда, впечатляет: 3 года он раскрутил никому не известный местечковый бренд с месячного оборота в 500 тыс до 60 млн – в 120 раз.
Клиент-лодочник подумал-подумал и решил: «CGPods продаются через интернет, и мы продаёмся через интернет. А это определённо нас сближает. Они, правда, продают через сайт, а мы через маркет-плейсы. Но и мы скоро начнём продаваться через сайт. Только у нас дела не очень, а у Бокова очень. Если мы скопируем организационную структуру боковской компании, то автоматически тоже станем успешны. 120 кратный рост? Нормально! Дайте две!».
Разочаруем: нет, не станете. Увы! Причина даже не в том, что CGPods – это малогабаритный товар, который продаётся сотнями штук в день, а лодки весят по 30 кг каждая минимум и продаются сотнями штук в месяц. Хотя различие весомое. Оно влияет на широту аудитории, удобство доставки и возврата. Более того, у компаний разная логистика. Но совсем не поэтому продавцу лодок никогда не стать таким же, как продавец тюменских наушников.
Даже если вы возьмёте две компании из одной сферы с одинаковой целевой аудиторией, сравнимыми оборотами и числом персонала, это будут две компании, устроенные совершенно по-разному. Почему так? Потому что, как бы ни строились связи между сотрудниками, в них работают люди. И эти люди подбираются ПОД руководителя (часто он же – владелец бизнеса). А руководители ВСЕГДА разные. Любой подражатель, копируя, всё равно привносит что-то от себя. Даже если формальное копирование чужого опыта или структуры проходит положительно, то в успешной компании это со временем перерастает во что-то своё. Но (и это архиважно!), чтобы что-то успешно скопировать, надо хорошо понимать, как это устроено. Тогда будет и понимание, насколько тот или иной опыт применим к тебе. Глупо отрицать, что перенимание чужого опыта и даже просто копирование в разумных пределах полезно. Но надо отличать, когда мы перенимаем принцип работы и адаптируем под себя и когда мы просто копируем оболочку в виде формальных процедур или прописанных в инструкциях схем взаимодействия. Во втором случае выходит карго-культ – то, за что мы продолжаем нещадно критиковать инфо-коучей. Бездумное копирование внешних атрибутов и инструментов не заставит ваш бизнес взлететь.
Вот почему мы, первый в России бизнес-спецназ Амивео, первым делом на любом проекте проводим исследование. Мы тщательно изучаем то, как устроен бизнес конкретно того клиента, с которым работаем. Но главное – изучаем особенности ЛЮДЕЙ, которые в этом бизнесе работают. Только так можно разработать решения, которые подойдут именно конкретно этому клиенту. Решения, к слову, мы сами же и воплощаем в жизнь. Носиться с кейсами «Тойоты», «Майкрософт», «Данон», «Икеи» и говорить: «Вот был у гигантской транснациональной корпорации похожий случай, он подойдёт для вашей ИПешки на 1,5 землекопа» – это совсем не наш подход.
К сожалению для многих клиентов, у такого подхода есть два минуса. Первый: подробный, системный анализ стоит денег. Причём, достаточно серьёзных. Но здесь ситуация, как в медицине. Даже самый дипломированный врач не вылечит вас без анализов и диагностики. А анализ и диагностика – увы и ах – платные.
Второй минус: надо тщательно выбирать тех, кому собираешься заплатить большие деньги. Дорого не значит качественно. Мы считаем, что любому собственнику будет куда полезнее заплатить за консультацию, чем за те же деньги послушать лекцию для ещё нескольких десятков зрителей о том, что границы только у вас в голове. Всё-таки мы разбираем конкретно ваш случай с конкретно вашими сотрудниками, вашими оборотами и проблемами вашего бизнеса. И да, смотрим на конкретно ваши границы в конкретно вашей голове.
В отличие от типовых консалтеров, продвигающих только определённые инструменты и процедуры, мы отталкиваемся от людей. В какой-то мере нас можно назвать социальными психологами. Практика вынуждает нас тщательно изучать человека с точки зрения взаимодействия с окружающими. На этом строится первый этап исследования любого бизнеса, с которым мы начинаем работать. Каков портрет собственника? Что за люди с ним работают? Так ли персонал и собственник подходят друг другу? Повторим ещё разок: структура компании должна строиться вокруг фигуры руководителя. Команду нужно подбирать под себя.
Основа успеха и причина неудач всегда сводится к одному – к конкретным людям. Поняв, что за люди работают в компании, вы поймёте причины неудач и кризисов. А уже исходя из этого, подберёте правильный инструмент.
Ежели менеджер/маркетолог предлагает вам устроить шоу «Точь-в-точь», задайте ему простой вопрос: «Как опыт мирового гиганта, да ещё и не из моей сферы, применим ко мне?» Если услышите в ответ что-то из серии: «Ну, вот же успешные дяди-тёти сделали, поэтому они и успешные. Хотите тоже стать успешными – не задумываясь делайте как они», – смело бегите от таких специалистов! Объём их реальных компетенций не занимает больше спичечной головки.