Ирина Сергеевна Королева, операционный директор группы компаний «ОН КЛИНИК». Финалист конкурса «Лидеры России 2020» в секции «Здравоохранение», полуфиналист общего конкурса «Лидеры России 2020»
Нашу компанию часто просят поделиться опытом успешного ведения бизнеса, тем более что опыт работы медицинского центра ОН КЛИНИК в России уже превысил тридцать лет. У каждой компании секрет успеха свой. Но есть условия, обязательные для любой компании любой отрасли, любого размера – нельзя оставаться на месте. Необходимо постоянное движение, развитие. На разных этапах развития компании, как и человека, есть потребности в разных целях, разных подходах к ведению бизнеса, зачастую разных людях в команде. Важно понимать, как меняются потребности людей, являющихся потребителями ваших услуг. Поколения сменяют друг друга. Меняются их представления о содержании и качестве услуг. И компании очень важно отслеживать эти изменения и вовремя менять свои подходы, корректировать курс своего корабля.
Рекомендую тем, кто ее еще не читал, книгу Марка Розина «Восхождение по спирали: теория и практика реформирования организаций». В книге четко изложена модель эволюции компании, а также как понять, на каком этапе развития находится компания, какие стиль управления и структура наиболее эффективны для организации на данном этапе. Немаловажно, что это книга российского автора. Многие наверняка изучали модель Спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована, но мне ближе российская модель, представленная в этой книге, учитывающая опыт управления и реформирования большого количества именно российских компаний, специфику российского менталитета ведения бизнеса. Считаю, что эта книга может использоваться как руководство для многих собственников и управленцев, отвечающих за развитие организаций.
Маршрут плавания и состав команды корабля
Насколько длительным и масштабным будет плавание корабля в момент его отправления часто сложно сказать. В бизнесе, как и в жизни, обстоятельства, масштабы, направления меняются молниеносно. И выживают зачастую не сильнейшие, а самые гибкие игроки рынка, которые меняются, отвечая требованиям своего ключевого клиента и рынка в целом.
Чем больше корабль, тем больше у него ресурсов для развития – тем проще ему наращивать обороты и скорость движения, расширять сферы деятельности вертикально и горизонтально, набирать команду, открывать новые направления. У шхуны подчас очень ограничены ресурсы и возможности развития, ее команде приходится исходить не из своих желаний, а из имеющихся возможностей, ресурсов.
Порой компании застревают на каком-то этапе своего развития. Многим сложно справиться с периодом перехода от начальной стадии, когда группа единомышленников создала бизнес и далее благодаря работе команды проект начал расти и развиваться, к периоду перемен, когда роли создателей и участников могут измениться, когда меняются требования к управлению бизнесом, сотрудникам. Могут измениться цели компании, вектор развития, компания даже может сменить сферу деятельности в соответствии с требованиями рынка и реалиями времени. Известнейшие примеры: роскошные спортивные автомобили марки Lamborghini компании, которая переделывала военную технику в тракторы. Samsung, который первоначально был продуктовым магазином, нефтегазовая компания Shell, деятельность которой началась с антикварного магазина, компания BMW, изначально производившая самолеты.
В организации, вне зависимости от ее масштаба, обязательно должны быть распределены роли и зоны ответственности, четко прописаны регламенты действий сотрудников, обозначен вектор движения на определенный отрезок времени. И понятно, что для разных этапов жизни компании нужны разные менеджеры, выполняющие разные роли, а значит, имеющие разные скилы.
В чем плюсы масштаба на примере группы компаний ОН КЛИНИК?
Согласно методике Ицхака Адизеса (код PAEI) руководители могут выполнять четыре роли: производителя (P), администратора (A), предпринимателя (E), интегратора (I). И наша группа компаний ОН КЛИНИК за 31 год своего существования прошла разные этапы своего развития, требующие разных подходов к управлению.
Бизнес, начавшийся с нескольких медицинских кабинетов для решения вопросов женского и мужского здоровья, развился до крупной группы компаний, в которую входят несколько клиник для взрослых и детей в Москве, клиники для взрослых в Санкт-Петербурге и Рязани, собственная клинико-диагностическая лаборатория, пять стационаров. Медицинские услуги оказываются более чем по 40 медицинским направлениям не только амбулаторно, но и в стационаре. Выполняется широкий спектр операций: общих и малоинвазивных. Думаю, понятно абсолютно всем, что управление одной клиникой объемом 200 кв.м. и группой компаний разного профиля деятельности с филиалами, находящимися в разных городах, сильно отличается.
Проще ли или сложнее управлять большими организациями? И тут отлично подходит сравнение с кораблем: большим кораблем гораздо сложнее управлять, чем маленькой лодкой, но большой корабль намного устойчивее к проблемным ситуациям на воде. Также и в жизни: управление группой компаний требует большего числа подразделений и большей численности персонала бэк-офиса, большего количества бизнес-процессов и более глубокой их проработки, как следствие, автоматизации всего того, что в малых компаниях можно было бы оставить в ручном режиме. Но: помимо больших затрат большой бизнес дает большую выручку, а сделать этот бизнес прибыльным – вопрос эффективного управления. Разделение зон ответственности и влияния по подразделениям также позволяет защитить корабль от катастрофы – если какой-то «отсек» или часть команды начали работать со сбоями, есть время «сделать ремонт» и восстановить эффективность работы.
Устойчивость бизнеса зависит от его масштаба
Ключевое, что дает большой бизнес, – это устойчивость. Для малых компаний потеря части клиентского потока может стать катастрофой. Малые компании чаще всего работают в одной отрасли, часто в одном сегменте, а крупный бизнес – это большой клиентский портфель и потеря даже значительной его доли при определенных действиях позволяет оставаться на плаву.
Но главное, чего не должно быть у большого бизнеса, – узкой направленности. Потому что в наших текущих реалиях, когда изменчивость внешней среды крайне высока, когда политические или экономические изменения могут критично влиять на отрасль, для поддержания устойчивости важно быть многопрофильной компанией или даже иметь диверсифицированный бизнес-портфель.
Например, в период пандемии группа компаний ОН КЛИНИК не только не остановила свою работу, но даже по итогам года был прирост по выручке к предыдущему году. В то время как немало медицинских компаний, имеющих узкую отраслевую направленность, или просто несетевые многопрофильные клиники закрылись. Это потому, что в периоды кризиса разные медицинские направления имеют повышенный и пониженный спрос и в целом разное наполнение портфеля бизнеса позволяет нивелировать падение одних направлений за счет роста других.
Препятствия и сложности на пути к цели
Но есть и сложности при управлении большим кораблем. Во-первых, для эффективности работы бизнеса важно, чтобы на каждом стратегическом участке был не просто хороший профессионал в своей области, но и единомышленник руководства и собственников, разделяющий ценности компании. Чем больше бизнес, тем больше таких людей нужно найти и это не так просто, как кажется на первый взгляд.
Найти людей, соответствующих нужному профилю не только по hard skills, но и soft skills, очень непросто. А корабль будет двигаться, только если установлен курс и все системы работают в одном направлении, а не как лебедь, рак и щука.
Еще такая сложность есть при управлении большой компанией, – это нередко потеря гибкости. Сейчас мы живем в период постоянных изменений и периоды планирования в бизнесе существенно сократились – теперь уже невозможно составлять точные планы на 5 и более лет вперед. Все носит прогнозный характер.
Изменения, требующие от нас серьезной перестройки бизнеса, могут произойти в любой момент. И тут нередко крупные компании становятся заложниками большой и сложной системы управления и согласования изменений. Но в группе компаний «ОН КЛИНИК», к счастью, это не так. Мы постарались минимизировать управленческий штат, максимально упростить структуру управления группой компаний и это позволяет нам быть гибкими и быстро адаптироваться к изменениям, несмотря на размер бизнеса. Еще этому способствует то, что бизнес находится в одних руках и важнейшие решения согласовываются минимальным количеством людей.
Какие подразделения компании необходимы (на примере ОН КЛИНИК)
Это оптимальный набор управленческих блоков, без которых крупный бизнес просто не может существовать (знаю, что во многих медицинских компаниях нашего уровня и объема деятельности количество подразделений и численность работающих в них людей значительно больше). Естественно, необходим медицинский блок, включающий управление медицинским персоналом. Это подразделение управляет нашим основным «продуктом», – медицинской деятельностью. Из непроизводственных подразделений первым я назову Департамент управления и развития персонала. Именно с обязательной функцией развития. Для любой компании важно реализовывать в этом подразделении функции кадрового учета, разработки мотивации, подбора и адаптации сотрудников. Очень важно создавать условия для развития людей, а еще для их сохранения в текущих реалиях колоссального дефицита кадров.
В ОН КЛИНИК средняя продолжительность работы сотрудников превышает 10 лет, а очень многие сотрудники работают более 20 лет! Уверена, что немногие компании могут похвастаться такой кадровой стабильностью.
Основные ценности нашей компании, которые исповедует наш основатель – Эфраим Гур, – это бережное отношение к сотрудникам. Делать все, чтобы сохранять людей в коллективе. Естественно, что люди могут перегореть на той функции, которую они выполняют, не все могут и хотят быть руководителями, поэтому вертикальный рост тоже возможен не для каждого.
Но мы стремимся использовать знания и компетенции сотрудников в тех областях, в которых можно применить их опыт. Привлекаем людей на обучение новичков, наставничество, совершенствование баз знаний, аудит сайтов, супервайзинг и другие задачи, позволяющие использовать знания сотрудника о компании и свой опыт.
В компании присутствуют финансовый, маркетинговый, IT и юридический блоки. Они выполняют централизованные функции управления профильными задачами. При этом ряд функций осуществляется непосредственно в активах (клиниках, лаборатории). Достаточно привычная схема централизованного управления с функциональными структурами.
Не бойтесь изменений!
Самое главное, что должны понимать все сотрудники компании, – важно не бояться изменений.
Какие рекомендации я бы дала с учетом наших сегодняшних реалий: во-первых, в любом бизнесе искать направления для расширения портфеля бизнеса – либо многопрофильность, либо диверсификация. Во-вторых, выстраивать все процессы так, чтобы сохранять максимальную гибкость. Кстати, это важно учитывать и при внедрении автоматизации бизнес-процессов: все решения должны давать возможность отказаться от них и перейти на другое решение по возможности в течение 1-3 месяцев.
Еще я желаю всем компаниям находить «своих сотрудников» – людей, разделяющих их ценности и принципы, единомышленников. А сотрудникам желаю находить «свои» компании, с которыми они совпадают по своим ценностям и принципам. Уверена, что для каждого сотрудника есть своя компания, а для каждой компании – свой сотрудник. Пусть это совпадает как можно чаще!
И, продолжая тему кораблей, хотела бы напомнить высказывание Марка Твена: «Через 20 лет вы будете больше разочарованы теми вещами, которые вы не делали, чем теми, которые вы сделали. Так отчальте от тихой пристани. Почувствуйте попутный ветер в вашем парусе. Двигайтесь вперед, действуйте, открывайте!» Движение – это обязательное условие для жизни любой компании вне зависимости от ее размера. Присоединяюсь к напутствию Марка Твена: обязательно двигайтесь вперед!