Автор статьи: Марина Кривовицына
Как собрать бюджет на работу с кадровым резервом? Как объяснить руководству, что на наставничество нужны деньги? Как создать кадровый резерв без денег?
Такие вопросы нам поступают постоянно… Поиск «волшебной таблетки» или доказательство того, что всё гениальное — просто.
Введение
Все примеры взяты из моего реального опыта за последние 3 года.
Мы работаем в условиях экономической нестабильности, санкционного давления и высокой волатильности рынка. Однако, несмотря на все правильные слова об оптимизации издержек, повышении производительности труда и удержании персонала, значительная часть корпоративных бюджетов продолжает утекать в песок бесполезных и нерациональных трат. Речь идет не о прямом мошенничестве или хищениях, а о системных, зачастую укоренившихся практиках, которые оправдываются мифами о «стратегических инвестициях», «корпоративной культуре» или «необходимости процесса».
Часть 1. Парадокс издержек: куда утекают деньги российских компаний
Мой анализ корпоративных практик позволяет выявить несколько статей расходов, чья эффективность крайне сомнительна:
1. Развлечения и корпоративы. Организация масштабных мероприятий в престижных локациях со звёздами эстрады или популярными ораторами обходится компании в миллионы рублей. Проблема не в самом факте праздника, а в его формате. Как правило, такие события имеют слабую связь с реальными бизнес-целями, не сплачивают коллектив, а лишь имитируют «заботу о персонале». Сотни сотрудников пассивно проводят время, а ROI (возврат на инвестиции) измерить невозможно. К сожалению, я сталкивалась с ситуациями, когда, чтобы удивить топ-менеджеров, которые уже «всё видели», компания организовывает (конечно, с привлечением внешних провайдеров) VIP-мероприятие с чёрной икрой, лобстерами и яхтами. Иногда такие мероприятия приурочивают к праздникам — Новому году или дню рождения компании.
2. Показательные выступления. Участие в крупных отраслевых событиях часто является данью традиции или способом демонстрации присутствия на рынке. Компании тратят средства на аренду стенда, дорогостоящий мерч, перелёт и проживание сотрудников, не имея четких целей: сколько потенциальных клиентов привлечь, какие именно контакты установить. Результат — папка с визитками, которые никогда не будут использованы, кипа буклетов и утреннее похмелье сотрудников.
3. Бесконечный цикл консультаций для топ-руководителей с неясными результатами. В целом консалтинг – это эффективный и быстрый инструмент развития. Однако на практике бывает иначе. Приведу реальный пример из компании крупного бизнеса. Филиал отказался от развития мастеров участка, потому что бюджеты потратили на консалтинг для топ-менеджеров. Нюанс в том, что три консультации для двух руководителей обошлись компании в 2 млн рублей, и бюджеты на обучение и развитие закончились уже в июле. Насколько эти консультации были результативны — неизвестно; остаётся надеяться, что они того стоили, потому что ради них забрали ресурсы на развитие у мастеров нескольких филиалов.
4. Представительские расходы. Говоря простым языком, это когда нужно съездить в районы Крайнего Севера и посидеть в лучшем ресторане, где подают строганину из нельмы и язык оленя, чтобы «установить, поддержать и развить деловые связи». Напомню ключевой принцип представительских расходов: они должны быть экономически оправданы и направлены на получение дохода в будущем. Вспоминая свой опыт и примеры таких «деловых связей», могу сказать, что непьющих туда не отправляют, а пьющие потом ничего не помнят.
5. И моё самое любимое: конец года, остались нереализованные бюджеты, и их срочно надо освоить, иначе потом «урежут». В лучшем случае компания заключает договор и формально осваивает бюджет в отчётном году, а ценное мероприятие проводит в следующем. В худшем — реализует и проводит в отчётном году любое мероприятие, которое не несёт пользы. Наверняка вы слышали: «Давайте проведём что-нибудь. Срочно нужно освоить остатки бюджета!» Обычно такие срочные заказы начинаются в ноябре.
Помимо таких глобальных причин, есть и мелкие «утечки» и неэффективное распределение бюджета.
Кейс: Как «подъёмные» для зумеров провоцировали убытки
Например, в одной компании финансового сектора в провинциальном городе, где 99% сотрудников — зумеры, были введены «подъёмные». То есть если стажёр отработал месяц, к его зарплате добавляли 10 тысяч рублей. Так работали два года. Цель — привлечение молодых специалистов. Результат: специалисты приходили, но через 1,5–2 месяца уходили. Наставники были, но в формате «будет время — обучу, не будет — извините».
Огромная оборачиваемость персонала (текучка) и постоянное повышение планов по найму приводили к снижению прибыли.
После изменения процесса ситуация улучшилась в разы. Что именно сделали?
1. Убрали «подъёмные», потому что когда зумеры в первый месяц получали много, а во второй — мало, они уходили (срабатывало негативное сравнение + специфика поколения).
2. Ввели официальную систему наставничества и мотивации наставников. Те 10 тысяч рублей, которые раньше уходили на «подъёмные», стали выплачивать наставникам: 5 тысяч рублей — при выполнении плана стажёром в первый месяц его самостоятельной работы и ещё 5 тысяч рублей — если стажёр отработает 3 месяца.
3. Создали общее информационное поле для общения наставников и стажеров, разработали методички, инструкции и памятки для работы.
На весь процесс ушло 3 месяца. Сразу понятно, где в этих строках бюджета актив, а где пассив.
Раньше 10 тысяч рублей уходили из компании и не давали отдачу (более того, провоцировали убытки, так как новичок не отрабатывал полученное), сейчас эти деньги остаются в компании и приносят отдачу в виде роста производительности труда, удержания персонала и мотивации наставников.
Часть 2. Считаем выгоду: от пассива — к активу
Давайте рассмотрим гипотетический пример компании с численностью 500 человек и посчитаем по тем причинам, о которых я писала выше.
Статьи бесполезных трат (ежегодно):
· Корпоративное мероприятие: 1,5 млн руб.
· Участие в выставке (стенд, мерч, командировки): 600 тыс. руб.
· Консалтинг для 2 топ-менеджеров: 1 600 тыс. руб.
· Командировка 2 руководителей для установления «деловых связей»: 400 тыс. руб.
Итого: 4,1 млн руб. ежегодно уходит на деятельность с сомнительной отдачей.
Запуск комплексной программы наставничества на эти же средства:
1. Разработка и методологическая поддержка (силами HR при консультации внешнего эксперта): 400 тыс. руб.
2. Обучение и подготовка 20 внутренних наставников (внешний тренер или внутренний L&D-специалист): 600 тыс. руб.
3. Мотивационный фонд для наставников (доплаты, бонусы, признание за успехи подопечных): 1,5 млн руб. в год.
4. Мониторинг и оценка эффективности (замеры метрик, KPI): 500 тыс. руб.
Итого: 3 млн руб. на запуск и первый год полноценной работы.
Ожидаемый результат от перенаправления бюджета:
· Сокращение сроков адаптации новичков = экономия фонда оплаты труда;
· Снижение текучести среди новых сотрудников = экономия на рекрутинге и потерянной продуктивности;
· Формирование кадрового резерва из числа лучших наставников;
· Создание живой, саморазвивающейся системы знаний внутри компании.
Заключение
Время, когда компании могли позволить себе тратить деньги на имитацию бурной деятельности, прошло. Сегодня конкурентоспособность определяется глубиной внутренней силы, устойчивостью и способностью быстро развивать собственные таланты. Бесполезные корпоративные траты — это не просто расточительство, это упущенная возможность укрепить бизнес.
Перенаправление этих средств на построение работающих систем — это не затраты, а стратегическая инвестиция. Инвестиция в людей, которые являются единственным гарантом будущего любой компании в условиях неопределённости.
Всё гениальное просто: нужно заменить ритуалы на реальные дела, а видимость деятельности — на системное развитие.