Итак, частая ситуация - сотрудник, кивает головой, мол, всё понятно, всё сделаем, проблем нет. И всё же результат не тот, не вовремя, руководитель узнаёт о провале в самый последний момент...
Почему так происходит?
Ранее мы рассматривали причины провалов задач «высоких» порядков:
1. Подмену смысла задачи тем смыслом, который выгоден (лёгок, доступен для понимания) сотруднику
2. Отсутствие выгоды для себя (ценности) в решении задачи (внеплановая премия, рост престижа среди коллег, отгул или снятие части других задач)
3. Неверная ориентировка сотрудника по ходу решения и, как следствие, фокусирование на решении другой задачи
4. Скрытое противоречие задачи и картины мира сотрудника (иерархии его целей и задач, в т.ч.за пределами компании)
5. Противоречие системе мотивации, которая подталкивает к решению других задач, которое не предусмотрели при целеполагании
6. Конфликт задачи с личностными целями в организации (несоответствие неформальному статуса, расчёту на продвижение)
Если говорить о «прикладных» причинах неприятия задачи, то основная причина - противоречие практическому опыту.
Сотрудник занимает защитную позицию, приводя первые пришедшие на ум примеры.
А на ум приходит то, что случилось недавно: «мы» договорились с «ними», а «они кинули» и пострадал я. Частных оправданий множество: не сумели договориться с смежным подразделением, нам вовремя не дали данные (запчасти, расходники...), сорвали поставку, их начальник запретил нам помогать...
Частные причины можно обобщить в несколько групп:
1. Недоверие ко вводным данным: «начальник не понимает, о чём говорит»
2. Вводные данные не имеют общего характера: «да мы опять одни будем с этим ковыряться»
3. Задача распадается, в глазах сотрудника, на частные действия, не имеющие логики
Рекомендации можно дать следующие:
1. Поставить задачу как конечный результат и дать контекст, не вдаваться в детали процесса решения
2. Тут же попросить сотрудника озвучить своё понимание, дать обратную связь. Фактически, в этот момент, сотрудник изложит свой план действий, который покажет степень принятия и понимания задачи
3. Ставить задачу группе исполнителей, в том числе смежных подразделений. Цель - снижение вероятности «распада» задачи
4. Руководитель должен быть «в курсе дел», понимать возможные процессные сложности и закладывать ресурсы и время на их преодоление
5. Крайне полезно привлекать руководителей смежных подразделений хотя бы к установочному совещанию. Участие руководителей и сотрудников смежных подразделений значительно улучшает ситуационную и пограничную координацию
