«Сергей, у нас рекордный квартал по отгрузкам, а я сижу и думаю, чем платить зарплату складу. Менеджеры закрывают сделки, все хлопают в ладоши, а логисты потом рвут на себе волосы. Такое чувство, что мы работаем бесплатно, еще и доплачиваем за это».
С этой фразы начался наш видеозвонок с Андреем, владельцем оптовой компании по продаже зоотоваров. Его бизнес рос впечатляющими темпами, но прибыльность таяла на глазах. Все бежали все быстрее, но денег в кассе больше не становилось. Рассказываю, как мы, работая исключительно удаленно, нашли эту «черную дыру» в бизнес-процессах и вернули компании миллионы.
Кейс основан на реальном проекте, но в целях соблюдения NDA все имена и названия изменены. Статья демонстрирует методологию работы, а не данные клиента. Любые совпадения случайны.
Что было на старте
Итак, компания Андрея восемь лет на рынке, занимаются дистрибуцией кормов, аксессуаров и ветеринарных препаратов для животных. Их клиенты – это зоомагазины, ветклиники и груминг-салоны по всей области. Крепкий такой середнячок с годовым оборотом под 250 млн рублей и штатом в 35 человек.
Собственник, Андрей, в последнее время он превратился в переговорщика между двумя враждующими лагерями.
На старте клубок проблем выглядел так:
- Прибыль, которая исчезает. Выручка росла на 30% год к году, а чистая прибыль просела с 18% до 14%. Куда девались деньги – никто толком понять не мог.
- Война отделов. Отдел продаж под руководством энергичной Марины и отдел логистики во главе с педантичным Игорем жили как кошка с собакой. Продавцы обещали клиентам любые условия, лишь бы закрыть сделку. Логисты потом пытались выполнить эти обещания, теряя деньги и нервы.
- «Золотые» клиенты. Самыми убыточными, как ни странно, оказывались некоторые из самых лояльных и крупных клиентов. Они делали частые, но очень сложные заказы.
- Мотивация "любой ценой". Бонусы продажников были завязаны на объеме продаж. Чем больше отгрузил – тем больше получил. Стоимость доставки, сборки заказа на складе – эти «мелочи» никого не волновали.
«Марина может продать что угодно и кому угодно. Прибегает: "Андрей, мы подписали сеть из трех магазинов в области!". А потом приходит Игорь и молча кладет на стол путевые листы и отчет по сборке. Оказывается, эта сеть заказывает по 1-2 единицы из 50 разных позиций три раза в неделю. И мы гоняем к ним полупустую "Газель" за 150 км, а складские час собирают эту мелочевку. В итоге наценка на товар съедается логистикой подчистую. А Марина уже премию посчитала».
Что я сделал, чтобы это исправить
Давайте по-честному: в 99% случаев проблема не в людях, а в системе, которая заставляет их конфликтовать. Моя задача была не выступать арбитром для Марины и Игоря, а найти системный сбой. Тот самый баг в бизнес-процессе, который и порождал весь этот конфликт. А для этого не нужно проводить очные ставки, достаточно просто заглянуть в цифры.
Шаг 1. Цифровая «очная ставка».
Для начала я организовал раздельные видеоинтервью с Андреем, Мариной и Игорем. Каждый изложил свою правду. Затем я запросил выгрузки: данные по продажам (клиент, сумма, номенклатура заказа) и данные по затратам на логистику (расход топлива, зарплата водителей и сборщиков по каждому заказу).
Сведя все в одну онлайн-таблицу, я получил картину маслом. Проблема была не в клиентах, а в юнит-экономике каждого конкретного заказа. Заказы с большим чеком, но малым количеством позиций (например, палета одного вида корма) были высокорентабельны. А заказы с десятками мелких позиций, бесплатной доставкой в отдаленный райцентр и пометкой «Срочно!» сжирали всю маржу. «Черная дыра» — это стоимость выполнения сложных заказов.
Шаг 2. «Калькулятор юнит-экономики заказа».
Было очевидно, что нужно дать продажникам инструмент, который будет думать за них. Мы не стали внедрять сложную ИТ-систему. Вместо этого за пару дней создали простой калькулятор в онлайн-таблицах, доступный каждому менеджеру.
На практике это выглядит так. Прежде чем озвучить финальные условия клиенту, менеджер вбивал в калькулятор три параметра:
- Сумму заказа.
- Количество товарных позиций (SKU).
- Расстояние до клиента в километрах.
Формулы, учитывающие среднее время сборки одной позиции на складе и стоимость километра пробега, мгновенно рассчитывали плановую чистую рентабельность заказа.
Шаг 3. Новая мотивация и… ошибка в расчетах, которая все испортила.
Главное – мы перепривязали KPI отдела продаж с оборота на маржинальную прибыль, которую показывал калькулятор. И вот тут мы допустили ошибку, которая едва не похоронила весь проект.
Через неделю после внедрения мне позвонила озадаченная Марина: «Сергей, тут какая-то фигня. По твоему калькулятору получается, что нам дико выгодно возить мелкие заказы в самый дальний райцентр, а крупные отгрузки по городу – почти всегда убыточны. Это же абсурд».
Я тут же организовал видеозвонок с Игорем, начальником логистики. Начали разбираться. Открыли исходные данные, которые использовали для формул. Стоимость километра пробега мы взяли из бухгалтерии – они просто поделили все затраты на ГСМ и обслуживание автопарка на общий пробег. Средняя температура по больнице.
И тут Игорь, глядя на цифры, говорит: «Так, стоп. Понимаешь, в чем дело. На межгород у нас ходят новые, машины. А по городу, по пробкам, ползает старая, прожорливая "Газель". Стоимость километра по городу у нас почти в два раза выше, чем на трассе!»
Надо признать, это был мой провал. Наш умный калькулятор, основанный на усредненных данных, врал. Он показывал неверную картину, поощряя невыгодные решения и отпугивая от выгодных.
Пришлось срочно переделывать инструмент. Мы ввели два разных тарифа в расчеты – «Город» и «Область». Картина рентабельности тут же перевернулась с головы на ноги. Этот урок стоил нам недели потерянного времени и нескольких неправильно обработанных заказов, но он был бесценен.
Что получили в итоге
Как только отдел продаж начал играть по новым, прозрачным и, главное, корректным правилам, экономика компании преобразилась.
Было (в среднем в месяц):
- Средняя рентабельность: 14%
- Сумма убыточных доставок: ~550 000 ₽
- Время собственника на улаживание конфликтов: 10-12 часов в неделю
- Переработки на складе: Постоянные, оплачивались по двойному тарифу
Стало (через месяц после внедрения):
- Средняя рентабельность: 19%
- Сумма убыточных доставок: 0 ₽ (клиентам просто стали предлагать адекватную стоимость доставки или самовывоз)
- Время собственника на улаживание конфликтов: < 1 часа в неделю
- Переработки на складе: Исчезли, работа стала планомерной
Компания перестала терять более 6 млн рублей в год на неэффективной логистике и неправильной мотивации.
Главный вывод
Дьявол в деталях, а в бизнесе он чаще всего прячется в усредненных показателях. «Средняя стоимость», «средний чек», «средний клиент» – это удобные, но очень опасные абстракции. Они могут скрывать «черные дыры», которые съедают вашу прибыль. Копайте глубже, сегментируйте затраты так же тщательно, как сегментируете клиентов.
Такие проблемы, как "черные дыры" в прибыли, лечатся системно. В своем телеграм-канале «Сергей Салманов | Алгоритмы Бизнеса» я делюсь именно такими методиками для диагностики и оптимизации бизнеса. Подписывайтесь, чтобы получать концентрат опыта без воды: https://t.me/x100biz.
Коллеги, а какие привычные действия мешали расти вашему бизнесу? Поделитесь в комментариях