Интервью WhiteMed с Данияром Жураевым — детским неврологом, медицинским лидером клиники Нуриевых, куратором образовательных проектов.
Вступление
В медицинском бизнесе мы постоянно сталкиваемся с парадоксом: талантливые врачи вырастают в управленцев, а потом либо выгорают, либо уходят. Почему так происходит? И существует ли альтернативный путь развития для тех, кто не хочет становиться "классическим руководителем"?
Сегодня разговариваем с Данияром Жураевым — детским неврологом, который прошел путь от районной поликлиники до позиции медицинского лидера и менеджера центра обучения в частной педиатрической клинике Нуриевых в городе Казань. Его история — о том, как бунтарство может стать главным карьерным драйвером, почему инициатива важнее лояльности, и как найти свое место между врачебной практикой и управлением.
Наталья Сизова и Екатерина Плешкова,
Рост клиник с WhiteMed
«Меня двигает подозрительность и паранойя»
— Данияр, расскажите о себе. Как начинался ваш путь?
— Обычный врач, отучился по целевому, интернатура. Пришел работать в поликлинику, и уже через полтора года получил... как бы это сказать... "вольную" от главного врача. Он сказал: "Таланты должны расти, им надо помогать, а “серость” сама пробьется. Если есть условия для роста — идите в частную медицину, не отрабатывайте целевое".
Так я попал в частную клинику. Через год начал ездить консультировать в другие города — в основном в Москву. Быстро понял: можно проработать 180 часов в месяц в клинике и заработать 30 тысяч, а можно съездить на два дня в другой город и заработать те же 30 тысяч за 20 часов работы.
💡 Экспертный комментарий:
Это типичная развилка для врачей-специалистов. Рынок быстро учит считать стоимость своего времени. И здесь важно, чтобы руководители клиник понимали: если вы не даете условия для роста — специалист найдет их в другом месте.
— А дальше началась "гонка менеджеров"?
— Да, лет пять назад был пик. Менеджеры активно хантили специалистов с периферии — в Москве и Питере рынок быстро выгребли. У меня появились предложения переехать: в Доброград, Питер, Москву, Казань. Выбрал Казань — из-за связей и возможностей.
Один знакомый, владелец педиатрической клиники, сказал: "Пойдем ко мне". Дали карт-бланш на развитие обучения. Сейчас совмещаю три роли: врач-эксперт по детской неврологии, лидер команды из 7-8 специалистов и консультант по образовательным проектам.
«Бунтарство — моя главная движущая сила»
— Что вас толкает постоянно искать что-то новое? Вы все время говорили: "дошел до потолка", "хочется дальше"...
— Бунтарство. Я прорабатывал это с психологом — это самое настоящее бунтарство.
Еще в девятом классе я хлопнул дверью и ушел в медицинский колледж. Выбор был небольшой: либо медколледж, где хотя бы все в чистом ходят, либо технарь у станка. Руки у меня не из того места, поэтому выбрал медицину.
В поликлинике я сразу начал задавать вопросы: "А почему это работает именно так? Ведь это нерационально". Мне ответили, как в армии: "Нам не нужно, чтобы это было эффективно, нам нужно, чтобы ты устал".
— И тогда вы ушли в частную медицину?
— Да. И там впервые услышал от директора: "Данияр, я с тобой согласен. Спасибо, что подсветил проблему". Для меня это было открытием — оказывается, так бывает!
Постепенно я понял: мне не интересно "классическое" управление с цифрами, отчетами, P&L. Но мне нравится постоянное совершенствование — видеть слабые места и улучшать процессы.
💡 Экспертный комментарий:
Это очень важный момент. Не все инициативные специалисты должны становиться "классическими" руководителями. Есть альтернативный путь — проектное управление, развитие процессов, инновации. И таких ролей в клиниках катастрофически не хватает.
— Как вы описали бы свою идеальную роль?
— Что-то вроде директора по развитию. Когда у тебя куча идей, ты их везде как пазлы добавляешь в существующие процессы, и они становятся лучше.
Но это одна из самых рискованных должностей в любом бизнесе. Ты враг для всех — потому что придумываешь изменения, которые заставляют людей работать больше. А люди стремятся к покою: меньше усилий, больше выгоды.
Сейчас я понимаю: долгосрочно работать можно либо с полным карт-бланшем и правом давать кнут и пряник, либо в своем деле. Но я не люблю ни то, ни другое — там везде цифры и рутина. Поэтому пока радуюсь тому, что есть: могу развивать без рутинной ответственности.
«Таланты уходят не от руководителей, а из-за команды»
— Руководители часто спрашивают: как удержать таких инициативных, творческих людей, как вы?
— Знаете, что интересно? Топ-менеджменту и учредителям на самом деле не так важно, остаюсь я или нет. Им важно, чтобы не было сложностей в процессах.
Мое общение с нанимателем обычно строится так:
Наниматель: Это доставит мне хлопот?
Я: Да, но не настолько, чтобы отвлекаться с пляжа.
Наниматель: Это будет стоить денег?
Я: Да, моя высокая зарплата.
Наниматель: Ее и так платить. Внешние инвестиции нужны?
Я: Нет, будем улучшать то, что есть.
Наниматель: Подходит.
— А что тогда влияет на решение остаться или уйти?
— Команда. Самое сложное — это команда.
Когда мы говорим про инициативных, талантливых людей, мы не говорим вслух, но все понимают: их много в одной команде быть не может. Это скорпионы в банке — даже признавая заслуги друг друга, они перетягивают одеяло на себя.
Люди уходят из-за разладов в команде, а не потому что учредители плохо удерживают.
💡 Экспертный комментарий:
Это критически важный инсайт для собственников и топ-менеджеров. Мы часто фокусируемся на материальной мотивации, условиях, льготах. А уходят люди из-за атмосферы в коллективе, конфликтов, отсутствия взаимопонимания.
— Есть какая-то закономерность, как долго такие специалисты работают на одном месте?
— В моем окружении — редко больше двух лет на проекте. Приходят на новый или загибающийся проект, наводят порядок, выстраивают работу так, чтобы все работало без них.
Если устали — переходят в режим поддержки, спокойно ходят в горы, бегают марафоны. Если заряженные — передают проект под контроль и уходят в новый с головой. Цикл повторяется. Причем абсолютно в разных сферах.
У меня знакомые переходили из медбизнеса в спортивный, в IT, в техническую сферу. Перейти в IT — это вообще каждый второй талантливый специалист сейчас.
«Мой руководитель сказал: если за спиной обсуждает команда — ты стал руководителем»
— Вы упомянули, что почувствовали изменение отношения команды к себе. Расскажите подробнее.
— Недавно разговаривал со своим руководителем. Говорю: "Мне кажется, ко мне поменялось отношение".
Раньше я работал в параллели с коллегами — врачами, которые превосходят меня в компетенциях. У меня просто более плотная запись за счет личного бренда и узнаваемости, но с точки зрения экспертизы я сам к ним пациентов отправляю.
Я очень ценю всех в команде — и молодых специалистов после ординатуры, и тех, кто восемь лет работает с жесткими случаями. Всех люблю.
Но заметил: я стал как в том меме — недостаточно черный, недостаточно белый. Уже не врач, потому что слишком близок к руководству и знаю больше фактов, не сплетен. Но и не руководитель, потому что не погружен в бизнес-процессы и бизнес-аналитику так глубоко, чтобы принимать стратегические решения.
— И что сказал руководитель?
— "Слушай, если твоя команда обсуждает тебя за спиной — отлично, ты стал достаточным руководителем. Это признание, это уважение. Если есть чат без тебя с твоей командой — это уважение. Радуйся, ты дошел до той стадии, когда тебя принимают как руководителя".
Я подумал: мудро. Принял это с благодарностью.
💡 Экспертный комментарий:
Это переломный момент в карьере любого врача, который движется к руководству. Отношения меняются — это нормально и неизбежно. Важно не бояться этого и понимать: дистанция между врачом и руководителем необходима для эффективного управления.
«Обучение бесполезно без внедрения в процесс»
— Вы занимаетесь образовательными проектами в клинике. Как вы работаете с сопротивлением изменениям?
— Первая моя ошибка: я шел от своего видения, как нужно строить обучение. Дало результат, но не тот, который хотел.
Сейчас мы полностью ушли на проблемно-ориентированный подход. Решаем проблемы, которые возникают у врачей прямо сейчас.
Например, врач попал в ситуацию, пришлось общаться с руководством из-за несовершенства процессов. Приходят люди и говорят: "У нас проблема". Мы отвечаем: "Хорошо, давайте решать".
Так мы охватываем почти 90% коллектива, потому что люди сами заинтересованы решить проблему. Не тратим ресурсы на то, что имеет второстепенное значение.
— А как распределение в команде по отношению к изменениям?
— Стандартное: 10% инициативных, 10% оппозиционеров, 30% которым все равно, и остальные — "ну давайте, если вы сказали".
Половина коллектива принимает нововведения. И этого достаточно.
— Что движет вами в этой работе?
— Подозрительность и паранойя. Серьезно.
Я работал месяц в Минздраве Нижегородской области — хватило ровно на месяц. Супруга проработала два месяца на руководящей позиции. После этого я получил "вакцину подозрительности".
Теперь смотрю на медицину с разных сторон, часто с позиции юридической безопасности. Врачи этим вообще не думают.
Взаимодействуя с конфликтными ситуациями как эксперт, я понимаю: абсолютно любая ситуация может привести к уголовке. Поэтому у меня принцип: обучение бесполезно без внедрения в процесс.
💡 Экспертный комментарий:
Это золотое правило. Обучение ради обучения — пустая трата времени и денег. Важно смотреть как происходит внедрение в реальные процессы клиники. Иначе это просто красивые слайды.
— Можете пример?
— Недавно случай: пупочная грыжа, заклеили пластырем — стандартная практика в России. Под пластырем развился контактный дерматит. Пациент может предъявить претензию клинике, если не было записи о том, что мы предупредили о таком риске.
Я это увидел, понял, что запись жизненно необходима. Сделали памятку для пациентов, обучили врачей, внесли в медицинскую систему. Подстелили соломку.
Коллеги спрашивают: "Зачем так заморачиваться?" Я говорю: "В соседней клинике произошла такая ситуация, теперь пишут досудебную претензию. Хотите писать объяснительные на три листа? Хотите разбираться с руководством и медиатором? Нет? Тогда давайте делать вот так".
Вот подозрительность и паранойя меня и двигают.
«Кайдзен — это культура, в которой проблемы не замалчиваются»
— Вы упомянули, что клиника работает по принципам кайдзен. Расскажите подробнее.
— Мы одна из немногих клиник в России, которая работает по кайдзен-принципам Тойоты и имеет награды от Тойоты.
У нас много инструментов для получения обратной связи и много инструментов, которые помогают избегать рутинных ошибок.
Когда что-то меняется, это часто нерутинные вещи или человеческий фактор: "забыл", "не посчитал важным", "подумал, что кто-то другой сделает". Это невозможно жестко регламентировать.
— Как это влияет на атмосферу?
— Это культура, в которой проблемы озвучиваются, а не замалчиваются. Есть готовность их решать, есть поддержка, есть кто запустит процессы изменений.
Если что-то сложное возникает, люди сами приходят с проблемой. А не прячут ее.
💡 Экспертный комментарий:
Психологическая безопасность в команде — один из главных факторов эффективности. Когда люди не боятся говорить о проблемах, ошибках, сложностях — организация развивается. Когда боятся — проблемы копятся и взрываются.
«Коммуникация с пациентами: я умею делать хорошо, но не всегда пользуюсь»
— Вы много общаетесь — с пациентами, командой, экспертами. Что помогло развить коммуникативные навыки?
— Моя сильная сторона — харизма и уверенность в себе. Если я говорю пациенту: "Слушайте, здесь полная фигня, не надо заморачиваться" — значит, я искренне так считаю.
Правильно ли это? Не знаю. С одной стороны, это патернализм. С другой стороны, если нужно напрячься, я включаю коммуникативные навыки и делаю все по протоколу.
— То есть вы считаете, что у вас плохая коммуникация?
— Нет, я считаю, что у меня очень плохая коммуникация на приемах, но я умею делать хорошо. Просто не всегда пользуюсь.
Часто люди приходят за обычным живым общением. А за годы работы структурированный подход все равно получается плюс-минус хорошо.
Плюс я параноик — у меня многие моменты жестко зафиксированы: это обязательно спросить, это обязательно записать. В итоге выходит неплохо.
— Как вы относитесь к Калгари-Кембриджской модели коммуникации?
— Это инструмент. Хочешь — пользуйся, хочешь — нет.
Классный инструмент против выгорания, потому что приводит к шаблонности приема. На первых этапах очень помогает. Мне лично помогло.
Но если работаешь в рамках Калгари-Кембриджской модели и выкладываешься — это очень много сил требует. Отслеживать невербалику, выискивать скрытые опасения, выводить пациента на озвучивание страхов...
Это как работа психолога. Но психолог порой больше 5 клиентов за день не может “вывезти” (а у врача их далеко не 5). Нужен опыт, устойчивость к нагрузкам, насмотренность.
— То есть вы используете избирательно?
— Да. Если пришел ребенок, жалоб нет — я не буду пользоваться Кембриджской моделью.
Если вижу несоответствие — родители говорят одно, у ребенка вижу другое, подтекст третий — тогда буду щупать тему, чтобы пациент ушел с решенной проблемой.
Если можно решить по-другому, и пациент с конкретным запросом — решу просто, отреагировав на запрос.
💡 Экспертный комментарий:
Разумный подход. Коммуникативные протоколы — это инструменты, а не догмы. Важно понимать, когда их использовать, а когда живое человеческое общение эффективнее любого протокола.
Три книги, которые изменили взгляд
— Данияр, какие книги повлияли на ваш путь?
— В медицине я не думал конкретно... Я воспринимаю медицину как часть жизни, одно из окон.
Если бы мне сказали: вот тебе 2 миллиона в месяц, делай что хочешь — я бы жил той же жизнью, но сократил приемы раз в пять. Выходил бы раз в неделю для фана и занимался благотворительностью, менеджментом.
Но топ-3 книг:
1. "Туннель" — про инженера, который придумал суперсталь и решил проложить туннель между Америкой и Европой для паровозов. Про упертость, про отбитость в хорошем смысле.
2. Нодар Думбадзе — все книги. Про человеколюбие. 100%.
3. Фредрик Бакман — все книги. Про понимание людей, их уязвимости, страхи, переживания. Насколько им порой нужна поддержка.
Выводы: что важно для руководителей клиник
Подводя итоги разговора с Данияром, выделим несколько ключевых инсайтов:
1. Не все должны становиться "классическими" руководителями
Инициативным специалистам нужны альтернативные карьерные треки: проектное управление, развитие процессов, экспертиза, обучение. Создавайте такие роли в клинике — не теряйте таланты.
2. Таланты уходят из-за команды, а не из-за руководства
Фокусируйтесь на атмосфере в коллективе, отношениях между специалистами, психологической безопасности. Это важнее материальной мотивации.
3. Обучение работает только при внедрении в процессы
Откажитесь от "обучения для галочки". Решайте реальные проблемы врачей прямо сейчас — тогда вовлеченность будет высокой.
4. Бунтарство — ресурс, а не проблема
Инициативные, неудобные, задающие вопросы специалисты — это те, кто развивает клинику. Научитесь с ними работать, давать карт-бланш в рамках, создавать условия для реализации идей.
5. Переход от врача к руководителю — это изменение отношений
Дистанция неизбежна. Примите это как нормальный этап. "Если есть чат без тебя — ты стал руководителем".
Больше историй из медицинского бизнеса, кейсов, инструментов и живых разборов — в нашем телеграм-канале:https://t.me/Whitemedgroup