Введение
Иногда кажется, что всё вокруг уже изменилось, а мы — ещё нет.
Я часто наблюдаю этот момент на стратегических сессиях: команде уже нужно действовать по-новому, но тела, привычки, даже дыхание людей всё ещё живут в старой версии реальности.
Изменения приходят не по расписанию. Они не ждут согласия. Они просто происходят — как весна, как кризис, как новый цикл.
Вы замечали, что перемены всегда приходят не туда, где их ждали, и не тогда, когда было удобно?
И каждый раз в этот момент лидер — не кто-то сверху с картой в руках, а человек, стоящий на том же берегу, что и все остальные. Только, может быть, на полшага впереди.
Изменения обнажают живую ткань любой системы. Они показывают, кто действительно связан, а кто только стоял рядом.
И в этот момент мы можем увидеть, что лидерство — это не про власть и не про решения, это про способность выдерживать живой процесс, в котором нет ничего гарантированного.
Мне близко высказывание Курта Левина:
«Чтобы понять систему, нужно попытаться изменить её».
Каждый раз, когда я вхожу в организацию, я понимаю, что перемены не начинаются с планов — они начинаются с тел, эмоций, взглядов. И с готовности лидера встретиться с собой.
Глава 1. Лидер и команда в изменениях
Когда в компании начинается движение, кажется, что всё крутится вокруг задач, сроков, планов. Но изменения не происходят в Excel-таблицах — они происходят между людьми.
Я видел, как сильные команды на первом этапе буквально замирают. Они ждут инструкций. Но инструкции не работают. Работает ощущение: «всё действительно меняется».
Это и есть разморозка — момент, когда привычные формы теряют устойчивость, и люди начинают искать, на что опереться.
Иногда это выглядит как раздражение, иногда — как усталость, иногда — как тихая мобилизация.
Кто-то начинает двигаться сам, кто-то наблюдает, кто-то сопротивляется.
И здесь важен лидер — не как полководец, а как человек, который чувствует поле: где замёрзло, а где уже пошло движение.
Между «старым» и «новым» всегда есть напряжение, как натянутая струна. Если её не заметить — она лопнет. Если услышать — станет частью новой музыки команды.
Кейс:
В одной производственной компании собственник заметил, что «среднее звено» раздражено. Оказалось, они застряли между давлением сверху и старым стилем работы снизу. Мы просто поговорили — без решений.
Через неделю напряжение стало движением.
Глава 2. Лидер как живой человек в изменениях
Лидер — не функция. Это человек с телом, страхами, способами справляться. Когда начинается изменение, он проходит его внутри себя.
Кто-то анализирует. Кто-то действует. Кто-то чувствует.
И каждый проживает свою кривую изменений — отрицание, гнев, торг, растерянность, принятие.
Это не слабость — это естественная работа системы.
Сцена:
Один директор IT-компании сказал после конфликта:
— «Я понял, что не могу вести людей, если сам не пойду через это. Я тоже сопротивлялся — через контроль».
В этот момент у него появилась сила — от внутреннего согласия быть в процессе.
Лидерство начинается не с команды, а с признания: «Я тоже в изменении».
Глава 3. Модель трёх фаз: Разморозка — Движение — Заморозка
Разморозка — пробуждение системы
Не приказ, а осознанность. Люди должны увидеть, что старое больше не работает.
Нельзя ломать — нужно растапливать.
Практика лидера:
- Расскажите реальные кейсы: «что уже не срабатывает».
- Дайте место для чувства.
- Объясняйте «зачем».
- Малые шаги вместо глобальных приказов.
Пример:
В торговой компании руководительница отдела продаж держалась за старые скрипты. Мы не ломали систему — просто посмотрели реальные данные. Через неделю она сама предложила пилот нового подхода. Лёд тронулся.
Движение — внедрение и поиск новой формы
Это фаза экспериментов, ошибок и роста. Самая «грязная» и честная часть изменений.
Роль лидера — инженер человеческого процесса.
Он поддерживает обучение, фиксирует успехи, помогает не теряться.
Практика лидера:
- Реальное обучение через действие.
- Амбассадоры — те, кто уже «прошёл».
- Короткие ретроспективы.
- Эмоции — индикатор состояния, не шум.
Пример:
Петя из IT-команды сопротивлялся новой системе. Мы включили его в пилот, где он измерял не ошибки, а выигрыш во времени. Через две недели он стал защитником изменений.
Изменения начинаются, когда человек выигрывает в малом.
Заморозка — закрепление нового равновесия
Это не остановка, а превращение опыта в систему.
Цель: встроить новое в процессы, язык, культуру.
Практика лидера:
- Формализуйте: инструкции, роли, KPI.
- Встраивайте в мотивацию.
- Отмечайте истории успеха.
- Поддерживайте ядро экспертов.
Пример:
На заводе после пилота новые стандарты вошли в ежедневные отчёты. Не по приказу, а потому что стало выгоднее.
Это и есть настоящая «заморозка» — система приняла новое как естественное.
Глава 4. Кривая изменений лидера
Отрицание — “Это не про нас”
Проверьте факты. Малые эксперименты часто ломают отрицание быстрее слов.
Инструменты: короткие гипотезы, прозрачные данные, нейтральные разговоры.
Гнев — “Почему это со мной?”
Дайте безопасный канал эмоциям. Гнев — энергия, которую можно направить.
Инструменты: фасилитация, правило «10 минут выговора — 20 минут на идеи».
Торг — “А если чуть-чуть по-другому?”
Проверяйте, где компромисс помогает, а где оттягивает переход.
Инструменты: пилоты с критериями, ясные сроки.
Депрессия — “Я не справлюсь”
Это фаза потери энергии. Важно не мотивация, а восстановление.
Инструменты: пауза, супервизия, опора на тело, режим.
Принятие — “Хорошо… идём дальше.”
Когда энергия возвращается, появляется спокойствие. Не эйфория, а зрелое движение вперёд.
На этом этапе рождается подлинная устойчивость лидера.
Глава 5. Лидер как архитектор изменений
Настоящие перемены не держатся на энтузиазме. Они держатся на системе смыслов и ритуалов, которую лидер помогает выстроить.
Он не просто запускает процесс — он строит структуру, где потоки, связи и смыслы циркулируют естественно.
Принципы архитектора изменений:
- Видит организацию как живую систему.
- Создаёт пространство, где люди могут учиться и ошибаться.
- Не управляет энергией — направляет её.
- Встраивает новое в язык и привычки команды.
- Поддерживает культуру адаптивности, где «изменение» = «норма».
Заключение
Изменения — не проект и не этап. Это дыхание организации.
И лидер в нём — не дирижёр, а участник, удерживающий ритм, тон, смысл.
Когда я смотрю на компании, с которыми работал, я вижу одно общее:
изменения происходят не тогда, когда кто-то придумал план,
а когда кто-то решился быть живым.
И в этом — суть лидерства в изменениях.