Бизнес – как система, а не как романтика. Пока собственник тянет «операционку» на себе, говорить о стратегическом управлении бессмысленно. В книге «Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки» я описал типичную ловушку – «буксующий собственник». Она возникает тогда, когда компания вроде бы работает, но только пока её владелец сидит за рулём. Стоит ему отпустить и всё начинает буксовать.
Чтобы лучше увидеть эту проблему в зеркале, я вывел 17 симптомов буксующего собственника. Они как чек‑лист, который показывает степень управленческой зависимости бизнеса от личности владельца. Если вы находите у себя хотя бы несколько пунктов, пора не «тянуть», а настраивать систему корпоративного управления.
Почему бизнес буксует, когда собственник застрял в операционке
17 симптомов «буксующего собственника»
1. Вам кажется, что вы не управляете компанией, а тащите её на себе
Вы работаете на свой бизнес, но он не работает на вас. Никому, кроме вас, ничего не нужно, всех всё либо устраивает, либо они хотят «странного», а ваши предложения встречаются, в лучшем случае, в духе «Ну, наверное, можно попробовать». Кроме того, руководители и специалисты, которых вы нанимали, чтобы облегчить свою ношу, её, скорее, усугубляют, требуя от вас постоянного внимания и дёргая вас по мелочам.
2. Вы недовольны тем, что никто не хочет думать «об интересах бизнеса»
Сознательно взял фразу в кавычки, так как расшифровка обычно весьма туманна и часто сводится к двум упрёкам: никто не проявляет инициативу и/или люди больше думают, в самых разных смыслах, о своих интересах, чем о выгоде для бизнеса. К примеру: в 18:00 в офисе уже никого нет, хотя все задачи, по вашему мнению, выполняют недопустимо медленно. Вы считаете, что чувство команды отсутствует и люди не мотивированы, слишком многого хотят и слишком мало делают. В порядке вещей, что сотрудники отказываются от задания под предлогом «это не входит в мои обязанности».
3. Вы принимаете решения чаще в реактивном режиме, чем в проактивном
Постоянно приходится гасить пожары и объявлять авралы, при отсутствии времени разобраться в их причинах. Реактивность предполагает реакцию на уже «сильный сигнал», чётко оформившееся событие. Проактивность предполагает умение заблаговременно принимать и обеспечивать реализацию развивающих решений, что позволяет компании оказаться в нужный момент с нужными настройками системы корпоративного управления. Эта компетенция позволяет диагностировать и разрешать потенциальные проблемы по «слабым сигналам»: несущественным и разрозненным, на первый взгляд, симптомам в действиях сотрудников компании или объектов бизнес-среды (к примеру, клиентов, конкурентов, поставщиков). Для компании важны обе функции. По моему мнению, в компании чрезвычайно важны обе функции. Проактивность без реактивности чревата отсутствием должной гибкости в турбулентной бизнес-среде и острым кризисом при столкновении с «чёрным лебедем» Реактивность без проактивности губительна для крупной компании: придётся всё время гасить пожары, так как «нет времени» обеспечивать противопожарную безопасность. Для компании с тремя/четырьмя уровнями иерархии проактивность должна преобладать.
4. Вы часто вынуждены принимать концептуальные и очевидно долгосрочные решения, не имея возможности как следует их обдумать и проанализировать риски
Эта напасть может быть и следствием уже упоминавшейся практики реактивности.
5. Вы принимаете решения о действиях компании на рынке больше на основе своей интуиции, чем по итогам анализа информации.
Возможно, в вашей компании и функционирует отдел маркетинга, но насколько он обеспечивает вас нужной для решений информацией о бизнес-среде? Есть ли у вас актуальная «лоция», позволяющая выбирать курс для вашего «корабля»? Или же вы опираетесь только на свои собственные, интуитивные, никак не отражённые в каком документе, представления о бизнес-среде? Если вы не гений, то вероятно, что эффективность интуитивных решений низкая, что, конечно, можно для себя оправдать и возросшей турбулентностью бизнес-среды.
6. Вы не можете обеспечить внедрение части своих решений, так как оказывается, что этому препятствуют различные обстоятельства
Объявляя о своих решениях или привлекая к их разработке подчинённых руководителей, вы сталкиваетесь с аргументами «против», которые, как кажется, то ли придумали прямо сейчас, на ходу, то ли придерживали как раз для такого случая. Вам могут рассказывать про перегруженность работой, нехватку людей, недовольство сотрудников, сложные отношения с коллегами, клиентами, подрядчиками или поставщиками. Но или вы слышите об этом первый раз, или вам говорят, что «вы же в курсе, что…». В общем, все согласны с тем, что идея хороша, но воплотить её в жизнь нет никакой возможности. Или применяется иная техника: единогласное одобрение и, впоследствии, информация о, как бы, неожиданных ресурсных проблемах. Многие проекты и задачи не доводятся до конца. То, что преподносится вам, как выполненное, потом оказывается «типа, выполненное», то - есть выполненное не в тех характеристиках и качестве, как это изначально оговаривалось. Для этого, конечно, тоже находятся убедительные, но уже задним числом, объяснения. Разобраться же в том, что и почему действительно было сделано неправильно, невозможно.
7. Вы плохо представляете себе, как использовать поступающую к вам информацию и не доверяете ей
Вас заваливают документами: отчётами, приказами, регламентами, инструкциями. От вас требуют ответов, согласований и решений. При этом структура и содержание документов не позволяет вам понять о чём идёт речь, какую проблему пытаются решить, какова цель этого регламента и при чём тут вы. Если же речь идёт о каких-то данных, то вы не знаете, каким путём они получены, насколько этот метод правильный и, соответственно, можно ли на эту информацию опираться.
8. Вам приходится постоянно возвращаться к решению уже, казалось бы, решённых вопросов
Ваши подчинённые раз за разом задают вам одни и те же вопросы. Это может быть связано с тем, что они, на всякий случай, хотят уточнить – не изменилось ли чего у вас в голове. Или же они не согласны с принятым вами решением, поэтому упорно пытаются «отжать» вас в нужную сторону. И да, возможно, что вы делегировали им полномочия, но они всё равно не хотят решать вопросы самостоятельно. Возможно, потому, что параллельно с полномочиями не были согласованы алгоритмы и критерии принятия решений, а принятые ими самостоятельно решения впоследствии вы объявили неправильными. В общем, как поёт в одной из песен Лолита Милявская: «Каждый раз, как в первый раз». К примеру, вас постоянно вынуждают снижать отпускные цены на продукт, разрешать давать необоснованные скидки и мириться с ростом дебиторской задолженности.
9. Вы смутно представляете себе, что и где происходит на самом деле в структурных единицах (департаментах/отделах) компании
У вас и у подчинённых руководителей нет корректного, информативного и актуального описания деятельности структурных единиц. Поэтому вы вынуждены полностью полагаться на устное описание или трактовку подчинённых. При этом вы замечаете, что эти описания могут существенно меняться в зависимости от их интересов. Например, вам говорят, что «сотрудники очень устали, так как перегружены», при том, что с вашей точки зрения все задачи решают недопустимо медленно. Из моего диалога с собственником: «Он (подчинённый руководитель) говорит, что свободных ресурсов нет, этот проект нельзя начинать». На мои вопросы: «А что происходит на самом деле? Есть ли данные или какая косвенная информация? Чем конкретно кто занят?» собеседник разводит руками. Я не предлагаю считать всех подчинённых лжецами, но считаю, что есть данные, которые, в случае вашего желания их объективно оценить, должны быть доступны вам для осмысления.
10. Вы сталкиваетесь с тем, что часть существенной информации о событиях либо вообще не поступает, либо поступает слишком поздно
Например, вы узнаёте, что один из ключевых поставщиков разорвал контракт, потому что, как стало известно только сейчас, последние полгода шёл вялотекущий конфликт. При изучении же его причин вам стало понятно, что всё началось со взаимной деструктивности двух менеджеров, но руководитель отдела и руководитель департамента вашей компании либо были не в курсе, либо проигнорировали вопрос. Сейчас они, конечно, и готовы всё объяснить, и говорят, что с поставщиком давно всё плохо и его нужно менять, но вам кажется, что «задачу подгоняют под ответ». Если поставщика и нужно было давно менять, что вовсе не выглядит очевидным, то непонятно, почему заблаговременно не начали поиск и переговоры с другими поставщиками.
11. Вы не уверены в том, что можете полагаться на подчинённых вам руководителей
Возможно, вы сомневаетесь в их экспертной или управленческой квалификации, личностных качествах или не уверены в их этических принципах.
12. Вы не видите возможности избавить компанию и от тех подчинённых, которых считаете слабыми и от тех, которые позволяют себе систематические нарушения
При переговорах с собственниками я часто слышу примерно следующее: эти хоть как-то работают, мы их давно знаем, ну, избавимся мы от них, а где взять лучших? Или: да мы бы давно их уволили, но других же нет, сколько раз пробовали, что толку менять «шило на мыло». Или: сейчас дикий дефицит кадров, невозможно никого найти вообще.
13. Вы вынуждены сами нарушать субординацию и, фактически, поощрять нарушение субординации подчинёнными ваших подчинённых
Вам хочется или вы считаете правильным/оправданным/необходимым по собственной инициативе вмешиваться в работу подчинённых ваших подчинённых: давать им задания, сообщать необходимую информацию, контролировать их работу, вмешиваться с коррекциями, отвечать на вопросы, касающиеся выполнения их непосредственных обязанностей. Обоснование: так быстрее, их руководители не в курсе, я не могу доверять их информации, подчинённые говорят, что не могут получить ответов. В порядке вещей и обратный поток: к вам могут обратиться подчинённые ваших подчинённых. Это может быть оправдано и такими соображениями: а что делать, если они ко мне обращаются? Не выгонять же?
14. Вам часто приходиться брать на себя решение вопросов, которые, по вашему представлению, должны были бы решить ваши подчинённые
Для чего вы нанимаете на работу людей? Видимо, вы рассчитываете, что они будут самостоятельно принимать определённые решения и совершать определённые действия. Но сотрудник вместо решения предпочитает обратиться к руководителю, тот – к своему руководителю, а уже тот – к вам. И, возможно, что и после обратной ретрансляции принятого вами решения на уровень источника первоначального вопроса всё равно ничего не делается, на что – в случае вопроса «почему» - приводятся многочисленные и очень убедительные оправдания. И у вас возникает вопрос: а для чего, собственно, все эти люди? Когда-то, начиная бизнес, вы решали все вопросы сами, а сейчас непонятно: зачем вам весь этот цирк, если всё равно всё на вас?
15. Вам кажется, что некоторые департаменты и отделы работают не столько на компанию, сколько на себя
Есть такой термин «ведомственный эгоизм»: специалисты, принимая решения или устанавливая порядок их согласования, опираются не на интересы компании в целом, а на какие-то свои «представления о прекрасном». Например: в конференц-отеле при проведении семинара график уборки туалетов не меняется в соответствии с направленным расписанием. Участники семинара не могут в перерыве попасть в туалет, так как уборка совпадает с перерывом. Финансовый департамент, формируя график оплат, своевременно не оплатил счёт и не сообщил об этом в отдел закупок, в результате поставщик задержал отправку, и компания осталась без нужных товаров. Вопрос мимоходом: а должен ли сотрудник отдела закупок отслеживать оплату счёта? Если компания управляется в ручном режиме, то – да, и его накажут, за то, что «не обеспечил». Но в правильно настроенной системе корпоративного управления именно из финансового департамента должны были проинформировать о приоритетах оплаты и невозможности своевременной оплаты счёта до того, как все оплаты были произведены. Что позволило бы либо всё согласовать с поставщиком, либо своевременно же обсудить вопрос на уровне «руководитель-руководитель», а только в случае непримиримых противоречий вынести вопрос на уровень генерального директора.
16. У вас неоднозначное отношение к регламентам
С одной стороны, вы вроде бы, слышали, что регламенты способствуют упорядочиванию бизнес-процессов. С другой стороны, вы слышали, что регламенты приводят в избыточной бюрократии. С третьей стороны, «регламенты то есть, а что толку? Их никто не соблюдает». С четвёртой стороны, сотрудники могут отказаться выполнить задания под предлогом «а это не входит в мои обязанности». При этом регламенты различных видов разрабатываются, проходят процедуру согласования, утверждаются, а их количество растёт.
17. Вам постоянно приходится разруливать споры между подчинёнными руководителями
С одной стороны, в бизнесе всегда может возникнуть необходимость обсудить возникшие противоречия. Выше я привёл пример того, что вопрос приоритета платежей при нехватке денег на оплату всех поступивших счетов может быть вынесен и на уровень генерального директора. Понятно, что каждый руководитель будет отстаивать приоритет оплаты своих счетов и, в случае объективно негативных последствий, только генеральный директор сможет реально сопоставить различные риски. Но может быть и так, что, к примеру, счета ИТ-департамента можно было без всякого риска оплатить и на два дня позже. Но ИТ-директор по каким-то причинам встал в позу и в ответ на попытку директора по закупкам обсудить возможность отсрочки платежей ответил категорическим отказом, обосновав его набором раздутых последствий?
Кроме того, финансовый директор был заинтересован в скорейшем решении нужных ему ИТ-задач, поэтому, выбирая, чьи счета придержать, выбрал в качестве жертвы именно департамент закупок и не попытался сам прояснить уровень необходимости оплаты? И вот эта вся картина стала вам понятной после долгого, отягощённого перекрёстными попрёками и полосканием всяких старых историй обсуждения.
Аудит настройки системы управления
Хотите провести качественную тестовую оценку уровня настройки системы корпоративного управления своей компании? Если да, то по каждому из 17 пунктов дайте одну из предложенных оценок:
- описанное случается, но крайне редко и может объективно рассматриваться как не более чем случайность
- описанное случается не часто, но правильно считать это уже не случайностью, а тенденцией, вызывающей мою тревогу
- описанное происходит часто, создавая мне и компании ощутимые проблемы
- описанное, увы, можно считать неотъемлемой частью культуры нашей компании, иной сценарий можно считать исключением
Подводим итог
Посчитайте суммарное количество баллов. Чем больше цифра, тем выше уровень энтропии (отклонение от оптимума) и больше опасности для благополучия вашего бизнеса. Насколько объективной будет такая оценка? Думаю, что вы прекрасно понимаете, какая из предложенных четырёх оценок соответствует каждому из симптомов. Рекомендую учитывать: обманывать ли других людей – вопрос этики, но обманывать себя всегда неразумно. Это я к тому, что мне иногда говорят: ну, я же могу поставить любую оценку…
Вопрос, наверное, неизбежный после диагностической оценки уровня корпоративных проблем: а что с этим всем делать?
Выйти из операционки – не значит «уйти с поля». Это значит построить механизм, который работает по правилам, а не по настроению. Компания должна быть управляемой системой, а не вашим продолжением.
Настраивая корпоративное управление, вы не избавляетесь от бизнеса – вы превращаете его в инструмент времени и свободы. Именно об этом – книга «Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки». Она не о чудесах, а о технологиях. Не о харизме, а о дисциплине. И не о «мотивации людей», а о системности, которая позволяет руководителю наконец-то заняться управлением, а не подвигами.
Если вы хотите глубже разобраться, как грамотно настроить операционку, стоит обратить внимание на курс «Оперативный менеджмент» – часть программы переподготовки для собственников и руководителей «Эффективное управление компанией». Этот курс создан именно для руководителей, которые хотят не просто разгрузить себя, а выстроить управляемую, прогнозируемую систему. Сначала – понять, как работает операционка и где её сбоит, а потом уже решить, что делегировать, а что – оставить под своим контролем. Ближайший курс проходит офлайн в Подмосковье 6-7 ноября 2025, а также онлайн, с возможностью практического применения инструментов уже во время обучения.
А все курсы и актуальные семинары можно найти на сайте здесь.
Книгу «Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки» вы можете приобрести на популярных маркетплейсах или на ЛитРес.