Если лояльность - это больше про «получать», то вовлеченность это то, что сотрудники готовы «отдавать». Это про интерес и желание делать вклад в успехи компании и действительно прилагать усилия.
Вовлеченность тесно связана с понятием «участие». Вспомните ваше участие в тренингах или других обучающих мероприятиях. Кто будет вовлечен больше всего? Тот, кто больше всего участвует: отвечает на вопросы, участвует в играх и пр. Если рассмотреть работу компании, как отдельную тему, то внутри будет много всего интересного: внешняя среда, изменения на рынке, внутренняя среда, правила, по которым происходит взаимодействие между отделами, корпоративная культура и пр. Все это может быть либо относительно безразлично сотруднику, либо он может быть в это погружен, считать эти вопросы своими, иметь возможность как-то на это влиять и тогда уровень вовлеченности будет расти.
При этом, главными показателями вовлеченности будут:
1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее;
2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты;
3. Высокий уровень инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование, как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.
Как же все это обеспечить? Давайте проследим этапы развития вовлеченности:
• Информирование
• Правильное понимание
• Поддержка и принятие
• Активное продвижение, привлечение сторонников
• Участие в разработке
Эти этапы важно понимать как руководителю, так и HR-менеджеру, потому что каждый из них может по своему влиять на наличие или отсутствие вовлеченности. Информирование, так или иначе, присутствует в любой компании, но не везде на достаточно качественном и системном уровне. Наличие слухов является основным симптомом недостаточного информирования. Информирование – это зачастую одностороннее действие, тогда как обеспечение правильного понимания и поддержки стратегии, изменившихся подходов и методов работы – предполагает диалог и обсуждение. А так же разбор сомнений и возражений.
Не все сотрудники доходят до двух следующих двух этапов развития вовлеченности. В основном – это руководители, ключевые сотрудники и главные агенты изменений. Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. Поэтому проблема вовлеченности для руководителей топ уровня, как правило, не стоит.
А вот линейные сотрудники часто не вовлечены, потом что реально мало понимают в том, где сейчас компания и куда она движется, и не считают эти вопросы «своими». Важно адаптировать идеи для своих сотрудников. Желательно и вербально и образно представить сотрудникам полную картину бизнеса. Сюда может относиться и текущая ситуация, и специфика рынка, и сегмент покупателей и пр.
Я часто в процессе подготовки к тренингам общаюсь и с сотрудниками и с руководителями. И вот иногда наблюдаю прямо таки «пропасть» непонимания между ними. При этом, намерения часто вполне позитивные. Важно обеспечить организацию и людей возможностью делиться и уравнивать точки зрения между различными группами сотрудников. Это и есть единое видение. Как его обеспечить? Как правило, это совместные встречи и обсуждения, это возможность сотрудников высказать свои идеи, возможность влиять на общий результат. Компании организуют стратегические сессии, собирая ключевых сотрудников и давая возможность согласовать или даже выработать совместное видение. Часто здесь полезны визуальные образы. Участники не просто словесно обсуждают что-либо, а пытаются изобразить свое понимание символами и визуальными образами. Это помогает лучше согласовать общее понимание. Ведь, зачастую люди по-разному понимают слова и термины. На тренинге как-то собрались руководители одной компании и все говорили о том, как важно развивать лидерство. При этом на вопрос, что же это такое все ответили по-разному. Плюс, образы позволяют лучше выразить что-то важное, если мы говорим о будущем. То есть, сначала появляется образ, а уже потом мы можем оформить его в слова. Не зря великие говорили: «Картина стоит тысячу слов».
Недавно я участвовала в командной сессии, где руководитель открыто предложил сотрудникам пересмотреть привычное расписание встреч, поставить под сомнение их эффективность и предложить свои идеи.
Автор книги «Искусство вовлечения» Д. Хоуден предлагает несколько полезных визуальных средств для вовлечения людей, например, схематические иллюстрации, обучающие карты, совместное создание изображений. Эти изображения не только отображают значительные массивы информации, но также доносят до людей сведения о происходящих событиях, яркие эмоции и непростые истории их организации.
А есть ли ресурсы для внедрения новых мероприятий?
Если вы решили заняться вопросом вовлеченности, важно довести это до конца. Еще Макиавелли говорил: «Никогда не начинай борьбу со злом .если не уверен, что доведешь ее до конца». Расскажу одну ситуацию, с какой я столкнулась, работая директором по персоналу небольшой онлайн компании. В рамках новой кадровой политики, мне поставили задачу собрать идеи с сотрудников по поводу оптимизации работы компании. Идеи собирались в программе Битрикс. С первого дня я заметила низкую активность сотрудников, а когда посмотрела данные за прошлый год увидела, что подобный опрос уже проводился. Я увидела идеи, которые активно высказывали сотрудники, но многие идеи так и не были прочитаны. Две идеи были приняты впоследствии, но нигде не сообщалось, кто автор данных идей. Это пример хорошего начинания, не доведенного до конца по каким-то причинам.
Проанализируйте базовые факторы
Нужно понимать, что прежде чем инициировать какие-то новые мероприятия для повышения вовлеченности, нужно проанализировать базовые факторы. Нет ли хронической перегрузки сотрудников? Справедлива ли и прозрачна система оплаты труда? Материальная мотивация – это отдельный фактор, который напрямую не связан с вовлеченностью. Но известно, что если сотрудники ощущают несправедливость, если обещания руководства не выполняются, внутренняя мотивация и вовлеченность падает. И бесполезно в этих условиях вкладывать средства в мероприятия по повышению вовлеченности. Если же эти факторы отлажены, сами по себе они не обеспечивают вовлеченность, а удерживают сотрудников в организации, что тоже очень важно. Поэтому дальше вы смело можете продумывать конкретные мероприятия по повышению вовлеченности.
