Повышение как награда или наказание
В корпоративной культуре существует негласное правило: если ты хороший специалист, следующий логичный шаг - стать руководителем. Это воспринимается как естественная траектория развития, как признание твоих заслуг, как карьерный рост. Отличный программист должен стать тимлидом. Талантливый продавец - руководителем отдела продаж. Блестящий аналитик - продуктологом. Логика простая: раз ты хорош в своем деле, значит, сможешь управлять теми, кто этим занимается.
Проблема в том, что эта логика ложная.
Быть хорошим специалистом и быть хорошим руководителем - это две совершенно разные компетенции. Более того, часто они противоречат друг другу. Специалист погружается в задачу, уходит в детали, достигает мастерства через концентрацию на своей области. Руководитель должен видеть широко, работать с людьми, делегировать, принимать решения в условиях неполной информации. Это разные способы мышления, разные источники удовлетворения, разные психологические структуры.
Но компания не спрашивает, хочешь ли ты этого. Она предлагает повышение как награду. И отказаться от этой награды значит признать, что ты не амбициозен, не хочешь развиваться, доволен малым. Это читается как профессиональная стагнация. Поэтому человек соглашается. Часто не потому что хочет управлять людьми, а потому что боится выглядеть неуспешным в глазах других или в своих собственных.
Что происходит после повышения
Человек, который годами оттачивал свое мастерство в конкретной области, вдруг оказывается в совершенно другой реальности. Вчера он делал то, что у него отлично получалось, что приносило удовлетворение, в чем он чувствовал себя компетентным. Сегодня он должен делать то, чего никогда не делал: управлять людьми, решать конфликты, распределять ресурсы, отчитываться перед вышестоящим руководством, принимать решения, от которых зависят другие.
И выясняется, что это совсем не то, что ему нравится. Он скучает по своей прежней работе. По возможности погрузиться в задачу, сосредоточиться, достичь результата своими руками. Теперь он не делает сам, он должен организовать, чтобы делали другие. А они делают не так, как он бы сделал. Медленнее. С ошибками. И он не может просто взять и сделать сам, потому что это уже не его работа. Его работа — руководить.
Начинается внутренний конфликт. С одной стороны, это повышение, это признание, это больше денег, это статус. Нельзя же сказать, что тебе это не нравится. С другой стороны, каждый день становится мучением. Ты занимаешься не тем, что любишь. Ты вынужден быть тем, кем не являешься. И ты не можешь признаться в этом ни себе, ни другим, потому что это будет выглядеть как неудача.
Механизм невротизации
Невроз возникает из невозможности удовлетворить противоречивые желания одновременно. Человек хочет и того, и другого, но одно исключает другое, и психика не может найти компромисс. В случае с повышением работает именно этот механизм.
Человек хочет быть успешным, признанным, продвигаться по карьерной лестнице. Это социально одобряемое желание, это то, чего от него ждут, это то, чего он ждет от себя. Но одновременно он хочет заниматься тем, что у него получается, что приносит удовольствие, в чем он чувствует себя мастером. А эти два желания в данной ситуации несовместимы. Нельзя одновременно расти по карьерной лестнице и оставаться специалистом. Компания предлагает только один путь наверх: через управление.
И начинается невротический конфликт. Человек пытается убедить себя, что ему нравится новая роль. Что он просто еще не освоился. Что нужно подучиться, пройти курсы по менеджменту, почитать книги о лидерстве. Он вкладывает усилия в то, чтобы стать хорошим руководителем. Но внутри нарастает тревога, раздражение, ощущение неаутентичности. Он играет роль, которая ему не подходит.
Появляются симптомы. Бессонница. Невозможность расслабиться даже в выходные. Раздражительность. Прокрастинация управленческих задач. Человек начинает сам делать работу за подчиненных, потому что это привычно и дает хоть какое-то ощущение компетентности. Но это саботирует его функцию руководителя. Команда не развивается, задачи не распределяются, он сам перегружен. Круг замыкается.
Синдром самозванца в квадрате
Если обычный синдром самозванца это ощущение, что ты не дотягиваешь до должности, то здесь это ощущение абсолютно обосновано. Человек действительно не на своем месте. Не потому что он плохой. А потому что это не его место. Его сильные стороны остались невостребованными, а слабые оказались в центре внимания.
Специалист получал удовлетворение от глубокого погружения в задачу, от достижения мастерства, от конкретного результата. Руководитель должен получать удовлетворение от работы с людьми, от влияния на процессы, от стратегического мышления. Это разные источники мотивации. И если у человека нет внутреннего драйва к управлению людьми, никакие внешние стимулы не помогут.
Он видит, что другие руководители справляются. Что им это даже нравится. И начинает думать: со мной что-то не так. Почему я не могу? Почему мне так тяжело? Может, я слабак. Может, я недостаточно амбициозен. Может, я просто боюсь ответственности. Начинается самобичевание. Хотя на самом деле проблема не в нем. Проблема в том, что его поставили не на ту позицию.
Цена молчания
Самое трагичное в этой ситуации то, что человек не может об этом говорить. Признаться, что повышение было ошибкой, значит признать свою несостоятельность. Это удар по самооценке, по репутации, по тому образу себя, который выстраивался годами. Гораздо проще убедить себя, что просто нужно больше стараться.
И человек продолжает. Ходит на работу, которая высасывает из него жизнь. Занимается тем, что не приносит удовольствия. Играет роль, в которую не верит. И медленно выгорает. Не от нагрузки. От несоответствия себе. От невозможности быть собой. От хронического притворства.
Ловушка статуса и денег
Часто человек остается в невыносимой для него роли руководителя из-за статуса и денег. Повышение предполагает рост зарплаты. И теперь, чтобы вернуться к роли специалиста, нужно согласиться на понижение дохода. А за эти месяцы или годы образ жизни уже подстроился под новый уровень. Ипотека, кредиты, привычный уровень трат. Вернуться назад финансово сложно.
Статус тоже имеет значение. В глазах окружающих, в глазах семьи, в собственных глазах руководитель выше, чем специалист. Это иерархия, которую мы впитали с детства. Начальник важнее, чем подчиненный. И вернуться обратно значит признать поражение. Даже если рационально понимаешь, что это не поражение, а просто возвращение на свое место, эмоционально это переживается как шаг назад.
Компания тоже не заинтересована в том, чтобы человек вернулся к роли специалиста. Во-первых, это создает прецедент. Если один откажется от руководства, другие тоже могут задуматься. Во-вторых, сложно найти хорошего руководителя, и если человек уже на этой позиции, компания будет держаться за него, даже если видит, что он не справляется. В-третьих, это удар по репутации руководства: значит, мы ошиблись, назначив его. Проще давить на человека, мотивировать, требовать, чем признать, что решение было неправильным.
Когда система ломает человека
Проблема не в конкретных людях. Проблема в системе, которая предлагает только один путь карьерного роста: вертикальный. Хочешь зарабатывать больше? Становись руководителем. Хочешь статуса? Иди в управление. Хочешь признания? Расти по иерархии. Альтернативных траекторий почти нет.
В некоторых компаниях существуют параллельные карьерные лестницы: управленческая и экспертная. Специалист может расти в экспертизе, становиться главным специалистом, архитектором, евангелистом, получать зарплату на уровне руководителя, но не управлять людьми. Это здоровая система. Она признает, что мастерство в профессии и управленческий талант — это разные вещи, и обе ценны.
Но в большинстве организаций такого нет. Есть один путь. И если ты не идешь по нему, ты застрял. Ты не растешь. Ты не амбициозен. Ты доволен малым. Это создает колоссальное давление на людей, которые хотят развиваться в экспертизе, но не хотят управлять. Они вынуждены выбирать: либо карьера через руководство, либо застой на месте специалиста.
Признаки того, что повышение было ошибкой
Как понять, что ты стал жертвой невротизации повышением? Есть несколько маркеров.
Первый: ты постоянно мечтаешь вернуться к роли специалиста. Ловишь себя на том, что завидуешь своим подчиненным, которые могут погрузиться в задачу. При любой возможности берешь на себя экспертную работу, хотя твоя задача делегировать.
Второй: ты не получаешь удовольствия от управленческих задач. Совещания, переговоры, разрешение конфликтов, стратегическое планирование - все это кажется тягостным. Ты делаешь это через силу, из чувства долга, но внутри сопротивляешься. А раньше, когда занимался экспертной работой, часы пролетали незаметно.
Третий: ты чувствуешь себя самозванцем именно в управленческой роли. Когда тебя просят экспертного мнения по твоей профессиональной области, ты уверен и компетентен. Но когда нужно принять управленческое решение, распределить задачи, дать обратную связь ты чувствуешь неуверенность.
Четвертый: ты избегаешь управленческих обязанностей. Откладываешь сложные разговоры с подчиненными, не даешь четкой обратной связи, не увольняешь неэффективных сотрудников, потому что это требует конфронтации. Вместо этого пытаешься всем угодить, быть хорошим для всех, избегать конфликтов.
Пятый: твое здоровье ухудшилось после повышения. Появились психосоматические симптомы, проблемы со сном, хроническая усталость, тревожность. Это не просто стресс от новой ответственности. Это сигнал тела, что ты не на своем месте.
Что делать
Первое и самое важное: признать себе, что повышение было ошибкой. Это не значит, что ты плохой. Это значит, что тебе предложили не ту роль. Что твои сильные стороны — в экспертизе, а не в управлении. И это нормально. Не все должны быть руководителями. Мир нуждается в глубоких экспертах не меньше, чем в хороших менеджерах.
Второе: исследовать альтернативы. Возможно, в твоей компании есть позиции, где можно расти экспертно. Главный специалист, архитектор, ментор. Если таких позиций нет, возможно, их можно создать. Поговорить с HR, с вышестоящим руководством. Объяснить, что ты хочешь расти в экспертизе, а не в управлении. Это может быть сложный разговор, но он необходим.
Третье: если в компании нет возможности расти горизонтально, подумать о смене работы. Да, это страшно. Да, это может означать временное снижение дохода. Но цена продолжения жизни не своей жизнью - выгорание, разрушенное здоровье, потеря себя. Это слишком высокая цена за статус и деньги.
Четвертое: если уйти пока невозможно, начать выстраивать стратегию выхода. Копить финансовую подушку. Искать компании с экспертными треками. Инвестировать в развитие своей экспертизы, чтобы быть востребованным на рынке как специалист, а не только как руководитель.
Пятое: работать с внутренним конфликтом. Понять, почему отказ от руководства переживается как поражение. Откуда убеждение, что руководитель важнее специалиста. Что будет, если ты вернешься к экспертной роли? Какие страхи за этим стоят? Это работа для психотерапии, потому что здесь замешаны глубокие установки о ценности, успехе, статусе.
О праве не хотеть руководить
Не каждый хороший специалист должен становиться руководителем. Это кажется очевидным, но наша корпоративная культура устроена так, что это правило постоянно нарушается. Компании теряют отличных экспертов, превращая их в посредственных менеджеров. И при этом создают несчастных людей, которые вынуждены заниматься не своим делом.
Нужно легализовать право не хотеть руководить. Право оставаться экспертом и при этом расти в статусе, влиянии, доходе. Право отказаться от повышения без страха, что это будет воспринято как отсутствие амбиций. Право сказать: я хочу быть лучшим в своей области, но я не хочу управлять людьми. И это не делает меня менее ценным профессионалом.
Если ты узнал себя в этом описании, если ты сейчас сидишь в кресле руководителя и понимаешь, что это не твое, знай: проблема не в тебе. Проблема в системе, которая предложила тебе не тот путь. И у тебя есть право вернуться на свою дорогу. Даже если это потребует смелости признать ошибку. Даже если окружающие не поймут. Потому что жить не своей жизнью - это слишком высокая цена за чужое одобрение.
Автор: Татьяна Романенкова
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru