Часто слышу фразу: «Настоящий руководитель – это лидер». Согласен, но с оговоркой. Лидерство прекрасно работает на старте, когда бизнес ещё держится на энергии, людях и энтузиазме. Однако со временем в компанию начинает проникать реальность: процессы, бюджеты, задачи, ответственность. И вот тут вдохновение перестаёт быть управленческим инструментом. Оно остаётся нужным, но уже как приправа – а не основное блюдо.
На ранних этапах бизнеса лидерство необходимо, но если его не дополнить административными компетенциями – управленческая эффективность превращается в лотерею. Хорошо, если повезёт. Но управлять по принципу «повезёт – не повезёт» – не лучшая стратегия для руководителя.
Почему вдохновлять – не значит управлять
Лидерство или администрирование? Во многих источниках предлагают считать основным достоинством руководителя наличие у него лидерских качеств. Правда, этот термин, в моем понимании, находится на втором месте по разнообразию трактовок смысла и количеству присоединяемых определений: стратегическое лидерство, вдохновляющее лидерство, опережающее лидерство и тому подобные словосочетания. Для меня лидерство как качество руководителя означает влияние на людей с помощью характера, без применения полномочий, – влияние с целью направить людей в нужном лидеру направлении.
Мне кажется, что это умение наиболее важно на первом этапе развития бизнеса, на старте. Потом его необходимо дополнить административными, организующими компетенциями, в том числе – делегированием и контролем, а затем, по некоей восходящей спирали, использовать лидерство для тюнинга административных компетенций.
Исключение может выглядеть так: руководитель обладает настолько мощными лидерскими качествами, что в его компанию приходят матерые руководители и мощные эксперты, чтобы работать чтобы работать под руководством столь яркого лидера. В этом случае лидер проскакивает этап, на котором необходимо осваивать административные, организующие компетенции. Я видел такие структуры и на постсоветском пространстве. Возможно – мне это неизвестно – что именно таким лидером был легендарный Стив Джобс. Но я склонен считать такие случаи скорее исключением, чем правилом.
Гораздо чаще руководитель-лидер выращивает компанию и пытается ей управлять исключительно теми методами, которые обеспечили успешный рост, хотя масштаб и сложность деятельности уже требуют административного армирования. Всё осложняется тем, что и выдвигают на руководящие посты, и привлекают с рынка труда таких же мощных лидеров. Зачастую – тех, кто умеет себя таким преподнести. И во многих компаниях пытаются имитировать лидерство, ограничиваясь декламацией всякого рода духоподъемных мантр и искренне ожидая небывалого воодушевления сотрудников. Подчеркну: это моя версия соотношения значимости различных подходов к управлению.
Управление – это не талант, а технология
Лидерство – отличная вещь. Но без структуры, без регулярного менеджмента, без делегирования и контроля – оно не управление, а импровизация.
Я видел десятки компаний, где руководители были блестящими лидерами, но проваливались там, где требовалось просто – управлять. Поэтому я всегда говорю: лидерство – это роскошь, которую может позволить себе только тот руководитель, кто уже освоил технологию управления.
Вдохновлять можно сколько угодно, но результат требует дисциплины. А дисциплина без технологии не работает.
Если вы чувствуете, что застряли между «мотивирую» и «тушу пожары», добро пожаловать на курс «Коробка передач оперативного управления». Это не про гуру и не про магию – это про конкретные технологии, которые переводят управление из разряда импровизаций в режим стабильного результата.
Три главных компетенции – планирование, делегирование, контроль – отработаны там до автоматизма. И главное – они начинают работать не «в теории», а в вашей реальной практике. Посмотреть подробности можно здесь.
Желаю вам профессионального спокойствия – того самого редкого состояния, когда всё понятно, всё под контролем и никто никого не спасает в пожарном режиме.
