Александр ВЫСОЦКИЙ, генеральный директор компании Visotsky Consulting
Что эффективнее и дешевле: вырастить сотрудника в компании или нанять человека со стороны на руководящую должность? Разберем, какие особенности и подводные камни у каждого из вариантов. Я поделюсь успешным опытом как найма, так и выращивания топа. Скажу сразу: вариант, когда нанимаете на руководящую должность человека со стороны, предполагает большие риски. Когда нанимаете даже рядового сотрудника, то покупаете, по сути, кота в мешке, не говоря уже об управленце. Конечно, помочь может грамотный HR-специалист, но риски в таком случае не исчезают, хотя и уменьшаются.
Испытательный срок
Вы ничего не знаете о человеке, пришедшем со стороны: как реагирует, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Как правило, сложно проверить результаты и понять, действительно ли этот сотрудник причастен к успехам на прошлом месте работы. На интервью трудно отделить умелых болтунов от продуктивных сотрудников. Поэтому правильно организовывайте испытательный срок.
Пусть испытательный срок станет вызовом, который позволил бы увидеть результаты. Кроме того, важно, чтобы вы поняли, подходит компании этот человек или нет, в течение нескольких недель. Ни в коем случае не месяцев! Но зачастую HR-службы компаний не обладают достаточными навыками в найме топов, поэтому этот вариант рискованный и затратный.
Успешный опыт найма топа
Управлять международной консалтинговой компанией непросто. Хотя когда-то я управлял производственной компанией и считал, что это самый серьезный и сложный бизнес. В целом логика следующая: чем проще бизнес, тем выше вероятность нанять хорошего топа со стороны.
В одной из моих компаний есть пример найма топ-менеджера. В подразделении, отвечающем за маркетинг всех филиалов на территории СНГ, появилась вакансия руководителя департамента маркетинга и продаж. Мы объективно понимали, что ни один из наших линейных руководителей не готов занять эту должность. Они хорошо разбирались конкретно в своих областях деятельности, но не могли пока охватить все. Конечно, в перспективе мы видели кого-то из руководителей среднего звена топом, но действовать нужно было быстро. Поэтому стали искать по всем каналам, в т. ч. на сайтах по поиску работы.
Скажу, что подобрать человека было сложно, на циклы найма ушло несколько недель. Затем были две неудачные попытки, и мы попрощались с кандидатами в первые дни испытательного срока. И вот наконец кандидат, который нам действительно подошел. Он долго сомневался, но генеральный директор подразделения сумела продать ему идею работы в компании.
Этот специалист очень хорошо влился в работу, кроме того, предлагал интересные идеи. Произошло много качественных изменений: от увеличения эффективности рекламы и объема продаж до изменения ключевых показателей, которые помогли найти узкие места. Как он сам признавался, сотрудники не сразу его приняли, ведь для нашей компании больше характерно выращивание руководителей. Но увидев его экспертизу, сотрудники пошли за ним, поддержал и топ-менеджмент.
Правда, это один успешный случай найма топа со стороны. Ранее в других подразделениях мы проходили через череду неуспешных наймов и переключались на оперативное выращивание кого-то из сотрудников. А эти 3–6 месяцев, пока сотрудник набирался нужных компетенций, за должность отвечал замдиректора или даже директор.
Выращивание топа
Выращивание топа не так рискованно. Но нужно понять, есть ли из кого растить. Нужны перспективные сотрудники, а главное, достаточное количество времени. Поэтому богатые компании позволяют себе идти на риск и нанимают людей на руководящие должности со стороны.
Как правило, три четверти минимум из них увольняют, а компании за время их работы теряют миллионы.
Мотивация, а не зависть
Я убежден, что возможность вырасти до топа — мотивирующий фактор для сотрудников компании.
Если люди видят, как коллега вырос до генерального директора, это безумно вдохновляет. Совершенно не согласен с тем, что просыпается нездоровая конкуренция. Ведь человек, ставший топом, начинал так же, как и рядовые сотрудники. Персонал понимает, что обещания карьерного роста — не пустой звук. Работа в компании для них становится не просто веселой и интересной, но и перспективной.
Успешный опыт выращивания топа
Я стараюсь выращивать людей, потому что это возможность получить сотрудника, который уже знает философию компании, подходы и обладает чувством долга по отношению к команде.
В примере успешного найма я упоминал о генеральном директоре подразделения. И этот человек — показатель того, как круто работает выращивание топа. Она пришла в компанию совсем юной девушкой, не получила должность маркетолога, которую хотела. Ей предложили все же остаться, присмотреться к компании на должности офис-менеджера. Но там она надолго не задержалась, хотела чего-то большего, а не выполнения простых поручений. И вскоре попала на первое мероприятие, которое мы устраивали. Буквально влюбилась в наших клиентов, перешла в PR.
Она взяла на себя взаимодействие со СМИ, руководствуясь принципом «Нас должны узнавать!». Много времени уделяла работе с партнерами, выстраивала коммуникацию с ними. По сути, она с нуля создала отделение развития и возглавила его.
Наблюдая за ее успехами, видя ориентированность на людей и пробивной характер, спустя три года я предложил ей должность генерального директора локального офиса. Она согласилась, успешно выполняя работу, увеличивая показатели по доходу на 30–70 % ежегодно. Еще через пять лет именно ей я доверил руководство онлайновым подразделением, отвечающим за PR, маркетинг и продвижение компании в СНГ. Уверен, что впереди у нас еще много успехов.
Топы «про запас»
Вы должны иметь больше способных топов, нежели вам нужно в данный момент времени. Я вижу, что многие предприниматели стараются удержать высших руководителей в компании любой ценой. Считаю, что никогда не стоит цепляться за людей. Не стоит создавать какие-то специальные условия для того, чтобы удержать их. Это не работает.
Для меня работало только одно — готовить больше топов, стараться выращивать больше руководителей в компании. Давайте честно: руководители — это строительный материал всего вашего бизнеса. Если материала у вас в обрез, то и построить сильную компанию не получится.
Если у вас есть избыток средств и вы видите, что платите очень большую зарплату, попробуйте немного изменить вектор на выращивание топов. Если у вас будет избыток руководителей, то вы можете не беспокоиться, что кто-то, обладающий предпринимательским мышлением, решит покинуть вашу команду. Надеюсь, что моя точка зрения поможет вам взглянуть на этот процесс с другой стороны.
Топ — потенциальный конкурент?
Часто слышу о том, что на выращивание и обучение топ-менеджеров не стоит тратить время, мол, они все равно уйдут и откроют свой бизнес, лучше нанять и спокойно отпустить.
Но я считаю, что бизнес открывает только тот, кто является в душе предпринимателем.
И такой человек начнет свое дело при любых обстоятельствах. Не важно, сколько вы будете ему платить, даже если у него не будет достаточного количества денег, он все равно найдет способ открыть бизнес. Это абсолютно не зависит от того, сколько вы платите сотруднику.
Важно понять, обладает ли он предпринимательским мышлением.
У некоторых наших клиентов топы получают гораздо больше, чем средний доход предпринимателя в малом бизнесе. Но при этом они даже не думают об открытии своего дела, разве что могут перейти в другую компанию, если там им предложат заработную плату повыше.
Если же вы видите, что один из ваших топов действительно обладает предпринимательским мышлением, то можете предложить ему стать партнером.
В любом случае здраво оценивайте ситуацию.
Вывод
Я не противник найма. Но среди топ-состава нашей компании нет людей, которые изначально пришли на руководящие должности. В сложном бизнесе люди должны понимать бизнес-процесс. Но это не значит, что двери закрыты для тех, кто стремится работать в нашей компании.
Поэтому когда нужен высший руководитель, быстро провожу сотрудника через иерархию должностей, чтобы тот разобрался в работе подразделений компании.
Думаю, что выращивание топов усиливает компанию.