Знаю, что некоторые из моих коллег считают, что увольняются сотрудники и ладно, потому что сохранять персонал гораздо дороже. И они утверждают, что всё посчитали, и для бизнеса это оптимальнее.
А вот у меня от этого кошки на душе скребут. Точно ли так лучше? Наверное, для каких-то сфер и позиций да. Могу предположить, что в рознице, это допустимо. Но я сомневаюсь!
Цитирую HR-специалиста из FMCG: «Возможно в отдельных компаниях и контекстах бизнеса так оно и есть. Например, если мы говорим о массовых позициях, на которые просто и быстро человека онбордить. Кстати, это утверждение может быть правдивым и обоснованным для одной группы сотрудников и ложным для другой даже в рамках одной компании».
В одной широко известной сети общепита высокий уровень текучести был нормой и оправдан за счёт их бизнес-модели. Система обучения работала как часы, найти новых сотрудников и быстро обучить их не представляло никаких трудностей. Но сейчас ситуация изменилась.
Точно ли всё посчитали? Давайте разберёмся, что обычно включают в стоимость найма:
- затраты на публикации вакансий в различных источниках (от соц. сетей и профильных сайтов до бумажных объявлений)
- доступы к площадкам по поиску работы и их сервисы
- время рекрутера
- время внутреннего заказчика
- ресурсы на оформление, адаптацию и обучение нового сотрудника
- таким образом, это расходы на зарплату, премии, налоги HR-подразделения, непосредственного и вышестоящего руководителя, наставников.
Плюс к этим прямым затратам при отсутствии стратегии удержания в компании добавляются финансовые потери в связи с увольнениями сотрудников, что влечёт за собой упущенную выгоду:
- снижение производительности, так как не всегда вакансия закрывается оперативно, а даже, если и получилось вывести нового работника, то первые месяцы уходят на исправление и/или недопущение ошибок с его стороны
- перегруженность команды в связи с тем, что запланированные объёмы / задачи перераспределяются на более опытных коллег
- увольнение – это не просто потеря штатной единицы, а потеря специалиста, его опыта, налаженных связей, как внешних – с клиентами и партнёрами, так и внутри коллектива.
А учли ли репутационные риски? Ведь не всё измеряется деньгами.
В наши времена кадрового дефицита и всё большего наполнения рынка труда Зумерами бренд работодателя играет важную роль в выборе места работы. Высокая текучесть может выглядеть со стороны как отношение к сотрудникам как к «расходному материалу», а это негативные отзывы от работников и как следствие непривлекательность компании для соискателей.
Так что же можно и нужно сделать HR?
1. Начать с получения конкретных данных:
- перевести в цифры все возможные показатели и критерии: рабочее время рекрутеров, HR, наставников, учебного центра, нанимающих менеджеров; их зарплата; деньги, затраченные на сайты по поиску работы и т.п.; % выполнение плана
- проводить пульс-опросы, stay- и exit-интервью, опросы вовлечённости и анализировать их результаты
- измерять текучесть и удержание в различных плоскостях – по департаментам, отделам, регионам, уровню позиций, стажу работы, возрастным группам.
2. Связать коэффициент текучести и коэффициент удержания с показателями работы – например, в отделе продаж высокий процент удержания по году и стабильное выполнение плана продаж; увеличение процента текучести в подразделении повлекло за собой следующие затраты на подбор.
3. Предложить не разовые акции для сохранения коллектива, а выстроить системную работу в этом направлении, используя различные инструменты, как материальные, так и эмоциональные.
Вот несколько вариантов, требующие бюджета:
1. Система наставничества.
В производственной компании резко вырос коэффициент текучести на должности помощник оператора технологических установок. Одна из основных причин увольнений, которую выявили в ходе exit-интервью - у сотрудников нет понимания перспектив роста, в том числе, финансового.
Система была внедрена в октябре 2021 г. Показатели её эффективности следующие: у наставника уволилось меньше всего стажёров в течение первого года работы; после испытательного срока больше всего новичков переведено на вышестоящие должности; лучшие наставники по итогам опроса стажёров.
Главными задачами были ускорение адаптационного периода, повышение качества обучения новичков, освоение ими профессиональных навыков в процессе работы, повышение их квалификации и разрядности, а главное - готовность к самостоятельной работе, а также повышение заинтересованности наставников в передаче знаний и опыта.
В 2020 г., когда в компании ещё не существовала система наставничества, не было ни одного перевода на другую должность после испытательного срока, в 2021 г. – 7% сотрудников получили повышение, в 2022 г. – 16%, в 2023 г. – 18%, в 2024 г. – 40%.
2. Программы благополучия. О том, что именно будет востребовано, напрямую спросите у сотрудников, проведя опрос, но предлагая опции с учётом возможностей бизнеса.
3. ИИ-сервисы для прогнозирования увольнения и профилактики профессионального выгорания сотрудников, позволяющие на основе полученных данных принимать управленческие решения. На данный момент, это дорогостоящие решения, которые может себе позволить только крупный бизнес.
4. Индексация заработной платы и пересмотр дохода на основе регулярного мониторинга условия на рынке труда.
Пример, когда доход сотрудников вырос, но без финансовых затрат:
5. Изменение системы материальной мотивации при сохранении ФОТ.
Для рабочего персонала со сменным графиком, тарифная ставка была увеличена на 37%. До этого ежемесячно выплачивалась индивидуальная премия, учитывающая коэффициент трудового участия, и командная премия, выплачиваемая при выполнении плана производства и соблюдении критериев качества выпускаемой продукции. Часовой тариф увеличили за счёт отмены индивидуальной премии, введя изменения в командную.
Варианты с «эмоциональной составляющей»:
6. Адаптация: организовать передачу дел, наладить обучение, контролировать поддержку со стороны руководителя и коллег
7. Развитие: расширение круга задач, включение в проектные команды, реализация индивидуального плана развития
8. Регулярные встречи one-to-one руководителя и его команды
9. Более частое общение с сотрудниками
10. Своевременная обратная связь
11. Встречи представителей коллектива различных подразделений с первым лицом компании без участия руководителей этих подразделений.
Такая практика внедрена в одной международной фармацевтической компании и проводится на постоянной основе минимум 1 раз в год. Мероприятие называется форум, организаторами выступает HR, которые присутствуют на них вместе с генеральным директором. По итогам 2024 г. было принято к рассмотрению более 20 предложений от сотрудников и часть из них уже реализована.
12. Контроль загруженности и планирование работы для соблюдения work-life-balance
13. Прозрачная система оценки и выплат
14. Индивидуальный подход к выбору привилегий и мотивации
15. Гибридный формат, гибкий подход к режиму работы
16. Признание заслуг – грамоты, публичная похвала, корпоративные награды.
Так что же дешевле – текучесть или удержание?
Безусловно даже нематериальные инструменты, которые можно реализовать без бюджета, требуют затрат, но прежде всего это трудозатраты – на внедрение изменений, перестройку бизнес-процессов, оптимизацию деятельности, запуск нововведений.
Удержание – это про системную работу с кандидатами, сотрудниками, средним менеджментом, первыми лицами компаний. В итоге она позволяет экономить ресурсы на входе в компанию, повышать вовлечённость в работу и её эффективность, влиять на корпоративную культуру, в целом. Осталось понять болевые точки и причины текучести, определить её критический уровень для работодателя, и далее с учётом потребностей, возможностей и стратегии бизнеса решить какие инструменты выбрать!
Так что, где именно ставить запятую «текучка дешевле удержание», для меня очевидно. Весь мой опыт говорит о том, что стратегия, направленная на сохранение персонала, более выигрышна для бизнеса, она позитивно влияет, как на уже существующий коллектив, так и на внешних стейкхолдеров, влияющих на формирование бренда работодателя, а соответственно расходы на неё финансовых или любых других ресурсов оправданы.