В бизнесе, как в спорте, у каждого в команде своя роль. Пока сотрудники, как игроки, забивают голы на игровом поле, руководитель, как тренер, управляет командой за пределами этого пространства. Как оценить личный вклад тренера в командном зачете?
Любая система подразумевает иерархию, то есть функциональное разделение с целью упорядочивания структуры. Такая иерархичность подразумевает создание системы, в которой зоны ответственности и результаты для оценки ее эффективности разграничены для каждого уровня. Таким образом каждому уровню системы присуща своя зона ответственности за разные типы результатов.
Роли: руководители и исполнители
Ключ к эффективности и успеху любой социальной группы лежит в осознании каждым из ее участников своей базовой роли. В бизнесе существует две основные роли: руководители и исполнители. Первые отвечают за построение системы, вторые – поддерживают ее работоспособность.
Эти роли определяют тип мышления для каждой из групп: стратегическое для руководителей и оперативное для исполнителей. Отсюда разница в типах результатов:
· стратегические – медленные, измеряемые качественными характеристиками, оценивают систему в целом.
· тактические (операционные), быстрые, оценивают конкретные операции, процессы количественными метриками.
Такая дифференциация ролей подразумевает наличие различных пространств для реализации задач каждой из этих ролей.
Играть самому или тренировать?
Часто у руководителя возникает дилемма – делать самому (играть) или руководить (тренировать). Управление подразумевает создание устойчивой системы. Переход от исполнителя к руководителю – это переход от работы внутри системы к работе над ней, то есть проектированию и настраиванию самой системы.
Исполнитель работает в готовой системе. Он использует правила, процессы и инструменты, созданные для него. Его эффективность заключается в правильном выполнении операций в рамках конкретного процесса.
Руководитель создает и настраивает систему. Его задача – спроектировать или улучшить структуры, процессы, правила и культуру так, чтобы исполнители могли быть эффективными без его постоянного прямого вмешательства. Его эффективность заключается в эффективности работы самой системы.
Хороший руководитель создает систему, которая работает предсказуемо и дает результаты благодаря стабильной работе процессов. Плохой руководитель постоянно «тушит пожары», что на практике является признаком отсутствия проактивного подхода.
«Играющий тренер»
Во многих компаниях такая роль закрепляется за сотрудниками, которые выросли в руководителей из линейных должностей, как правило, это начинающие управленцы. Они привыкли все делать сами, поэтому у них есть сложности с делегирование, что негативно сказывается на эффективности работы вверенной им системы.
Из-за боязни потерять контроль и от страха оказаться ненужным он вводит тотальный контроль. Это порождает недоверие, потерю мотивации и вовлеченности командой. В спорте фокус тренера направлен не на саму игру, а ее игроков, так как игра является частью тренировочного процесса. Поэтому задача тренера – помочь игрокам раскрыть свой потенциал, а не демонстрировать свои достижения.
Причины такого поведения кроются в подмене базовой роли – лидера-стратега исполнителем. Это происходит из желания руководителя получить быстрые результаты для оценки своей работы. Сложность специалистов, имеющих опыт исполнителя, заключается в перестройке мышления. В такой ситуации руководителю необходимо сменить фокус с краткосрочных тактических задач, на стратегическое планирование, то есть выйти из игры, уйдя с игрового поля. На практике это подразумевает переход от прямого исполнения тактических задач к управлению системой.
Является ли тренер частью команды?
Такая отстранённость от прямой игры порождает вопрос о причастности руководителя к команде: является ли он ее частью, если сам не выходит на игровое поле.
Непосредственно руководитель программирует и несет ответственность за тот результат, к которому стремится и в итоге приходит его команда. И хотя он сам не забивает голы, итог игры, как и сама игра, являются результатом его действий.
Отношения между тренером и командой имеют причино-следственную связь: где он – причина, игроки – инструмент, результат – следствие совместной работы.
Игры не получится при перекосе в любую сторону. Хорошие игроки без тренера – хаос, сильный тренер без хороших игроков – беспомощность. Идеальная расстановка сил, при которой тренер проектирует систему, а игроки живут в ней.
«Ловушка легитимности»
Этот вопрос поднимает важный аспект психологии управления: проблему легитимности руководителя, который не участвует в «полевой работе». Особенно актуальная эта проблема в восприятии роли нового руководителя у сформировавшихся команд, когда команда не понимает роли лидера и оценивает его по критериям исполнителя.
«Ловушка легитимности» – это ситуация, когда руководитель сталкивается с сопротивлением команды, которая не признает его право на управление, потому что считает его нелегитимным, например, из-за отсутствия доверия или «харизмы».
В такой ситуации руководитель пытается действовать стратегически, а команда ждет от него оперативных решений. Ситуация может осложняться открытым сопротивлением и обвинениями. Ключевая ошибка руководителя оправдываться или пытаться доказывать компетентность через решение операционных задач. Это попадание в ловушку, которую расставила команда. Единственное правильное решение – легитимизация роли через систему.
Нужно перевести разговор в плоскость системного управления, объяснив команде разницу между операционной и стратегической работой. Для этого необходимо сделать свою работу заметной через:
· Декомпозицию стратегии: объяснять команде, как операционные задачи (KPI сотрудников) связаны со стратегическими целями компании (KPI руководителя).
· Регулярную коммуникацию: проведение планерок, стратегических сессий, ежемесячных отчетов перед командой для презентации результатов деятельности отдела. Такие отчеты должны демонстрировать, какие системные проблемы были решены за месяц, как это улучшает работу отдела и к какой общей цели компании приближает.
· Защиту и поддержку команды, в вопросах, которые она не может решить сама.
Оценка командного результата и личный вклад тренера
Из-за разности ролей тренера нельзя оценивать критериями исполнителя. Если для оценки команды применимы качественные и количественные показатели, то при оценке тренера оценивают его профессиональные и личностные качества.
Нужно четко разделять, какие результаты относятся к «игрокам» (тактические, операционные), а какие к «тренеру» (стратегические, системные). Критерии оценки должны быть разными: для игроков – конкретные KPI, которые измереют результаты внутри ситемы, для тренера – показатели роста команды и устойчивости системы.
В жизни, как в спорте, на одном поле уживаются разные роли – руководители и исполнители. Для красивой игры недостаточно наличие только игроков или тренеров. Бизнес, как и игра, предполагает взаимодействие. Красивая игра (успешный бизнес) начинается не тогда, когда тренер выходит на поле и начинает забивать голы, а тогда, когда он создает такую систему, в которой любой подобранный им игрок понимает свою роль, имеет нужные инструменты и мотивацию для достижения общих целей.
Оценить личный вклад тренера в командном зачете можно, лишь поднявшись на уровень выше операционных показателей и посмотрев на силу команды, устойчивость системы и достижение стратегических целей.
