Организационная структура компании — это не только схема подчинённости, но и операционная модель, которая помогает стратегии превращаться в результат. Если оргструктура устарела или не соответствует целям, руководитель быстро замечает, что:
- решения принимаются неделями;
- сотрудники жалуются на дублирование задач;
- стратегия бизнеса меняется, а процессы остаются прежними.
Исследования McKinsey показывают: компании, выстроившие эффективную оргструктуру бизнеса, повышают продуктивность и вовлечённость сотрудников на 10–30 %.
В этой статье мы разберём: как построить организационную структуру с нуля или изменить существующую, какие бывают виды оргструктур и какие примеры помогут руководителю выбрать правильный вариант.
FG Consulting проводит аудит организационных структур и помогает внедрять эффективные модели управления. Оставьте заявку на консультацию, чтобы получить индивидуальные рекомендации для вашего бизнеса.
Пора ли менять оргструктуру?
Если узнали себя хотя бы в двух пунктах — пора задуматься о редизайне организационной структуры.
- Согласования идут слишком долго.
- Нет ясного распределения ролей и ответственности.
- Новая стратегия компании не отражается в процессах.
- Сотрудники жалуются на хаос.
- Запуск новых продуктов тормозится.
FG Consulting уже помогала компаниям пройти через эти изменения. Например, в кейсе с химическим предприятием мы выстроили систему управления, которая ускорила принятие решений и повысила эффективность топ-команды.
Этап 1. Диагностика оргструктуры компании
Любая работа с организационной структурой должна начинаться с понимания текущей ситуации. Ошибка многих руководителей — «рисовать коробочки» без анализа, где именно структура мешает бизнесу. Диагностика позволяет увидеть реальные узкие места и понять, что требует изменений.
Что делать на этапе диагностики:
- Интервью с ключевыми сотрудниками. Важно услышать, где «застревают» задачи: на каком уровне, между какими подразделениями, в каких процессах. Часто именно сотрудники лучше всего знают, где система даёт сбой.
- Сравнение должностных инструкций и фактического взаимодействия. Формально у людей одни зоны ответственности, но на практике они могут перекрываться или вовсе выпадать. Это создаёт конфликты и неэффективность.
- Оценка соответствия стратегии и текущей структуры. Например, если стратегия компании ориентирована на быстрый запуск новых продуктов, а структура выстроена жёстко и бюрократично, противоречие очевидно.
Результат диагностики — карта проблемных зон: где теряются задачи, где нет ясности в ролях, где процессы тормозят бизнес.
Мы в FG Consulting проводим стратегические сессии для выявления узких мест — инструмент, который помогает командам увидеть слабые точки и начать работать эффективнее.
Этап 2. Определение стратегического контекста
Оргструктура не существует сама по себе. Её задача — помогать бизнесу достигать стратегических целей. Поэтому перед изменениями важно чётко определить: ради чего компания готова перестраивать систему управления.
Вопросы для анализа:
- Какие приоритеты стоят перед компанией сейчас: быстрый рост, инновации, удержание клиентов, выход на новые рынки?
- Какие решения должны приниматься быстро и на местах, а какие — лучше централизовать для контроля качества и снижения затрат?
- Какие процессы критичны для конкурентоспособности?
Пример:
- Для технологического стартапа приоритет — скорость. Значит, нужна гибкая, плоская структура с автономными командами, которые могут быстро запускать и тестировать идеи.
- Для крупного холдинга важнее управляемость и прозрачность. Здесь эффективнее дивизиональная структура, в которой каждое направление отвечает за продукт или регион, но при этом сохраняется общая корпоративная политика и стандарты.
Результат этапа — понимание того, какая структура будет поддерживать стратегию, а какая — мешать ей.
Здесь руководителям часто помогает услуга — разработка корпоративной модели компетенций, которая связывает стратегию компании с конкретными ролями и процессами.
Этап 3. Виды организационных структур
Организационная структура — это не универсальная схема, а инструмент, который должен соответствовать стратегии, культуре и этапу развития компании. В практике выделяют несколько основных типов.
Организационная структура должна соответствовать стратегии, культуре и этапу развития компании. В практике выделяют несколько основных типов.
Функциональная структура
Компания делится на отделы: маркетинг, финансы, продажи, производство. Простая и понятная модель, которая хорошо работает на ранних стадиях роста или в стабильных отраслях. Пример: небольшая производственная фирма, где каждый руководитель отвечает за свою функцию.
Дивизиональная структура
Подразделения строятся вокруг продуктов, регионов или клиентских сегментов. Это позволяет учитывать специфику рынка, но часто ведёт к дублированию функций. Пример: международная FMCG-компания с дивизионами по продуктам («Бытовая химия», «Продукты питания») или регионам («Европа», «Азия»).
Матричная структура
Сотрудники работают одновременно под руководством функционального и проектного менеджера. Это даёт гибкость, но может вызывать конфликты при распределении ресурсов. Пример: глобальная IT-корпорация (например, IBM), где разработчики подчиняются и директору по технологиям, и менеджеру конкретного проекта.
Проектная или agile-структура
Организация формируется вокруг автономных команд, которые работают над продуктами или задачами. Такая модель эффективна в условиях высокой неопределённости и быстрых изменений. Пример: стартап или IT-компания, работающая по agile-методологиям (Spotify, Atlassian).
Гибридные модели
На практике компании редко ограничиваются одной «чистой» моделью. Чаще они комбинируют разные подходы: сохраняют функциональную основу, но создают кросс-функциональные проектные команды. Пример: крупный банк, где есть традиционные функциональные департаменты, но при этом работают продуктовые команды для цифровых сервисов.
Узнать, как разные модели работают на практике, можно в кейсе о развитии кадрового резерва «Лидеры СПГ», где мы использовали элементы проектной структуры.
Этап 4. Проектирование организационной структуры
Выбранная модель — только рамка. Следующий шаг — конкретизация ролей, процессов и точек взаимодействия.
Что важно сделать:
- Определить ключевые подразделения и их зоны ответственности.
- Прописать роли и линии подчинённости, чтобы избежать «серых зон» и дублирования.
- Настроить коммуникационные механизмы: какие совещания нужны, как часто, в каком формате (1:1, командные встречи, кросс-функциональные сессии).
- Установить прозрачные правила принятия решений: кто инициирует, кто утверждает, кто исполняет.
Результат этапа — рабочая схема, которая не только красиво выглядит в оргчарте, но и помогает людям понимать, кто за что отвечает и как взаимодействовать.
Здесь может помочь услуга FG — управленческий анализ: мы оцениваем существующие процессы и проектируем систему управления под стратегические цели.
Этап 5. Как изменить оргструктуру компании без сопротивления
Любая перестройка структуры вызывает сопротивление. Исследования Harvard Business Review показывают, что до 70 % трансформаций терпят неудачу именно из-за слабой работы с людьми. Поэтому важно уделить внимание коммуникации и поддержке.
Рекомендации:
- Заранее объясните, зачем нужны изменения и какую проблему они решают.
- Вовлекайте ключевых сотрудников в процесс проектирования — это снизит сопротивление и повысит качество решений.
- Внедряйте изменения поэтапно, начиная с пилотных подразделений.
- Поддерживайте руководителей: проводите обучение, помогайте осваивать новые управленческие практики.
Результат этапа — команда понимает логику изменений и готова работать в новой структуре.
Этап 6. Мониторинг и адаптация
Оргструктура — это живой организм. Её невозможно «настроить раз и навсегда». Поэтому после внедрения важно следить, как она работает на практике, и вовремя корректировать.
Что отслеживать:
- скорость принятия решений;
- количество и качество кросс-функциональных взаимодействий;
- вовлечённость и текучесть сотрудников;
- удовлетворённость клиентов;
- выполнение стратегических KPI.
Как корректировать:
- регулярно собирать обратную связь от сотрудников и руководителей;
- раз в полгода проводить «мини-аудит» структуры;
- при изменении стратегии или рынка — быть готовыми перестроить модель.
Результат этапа — структура остаётся актуальной, помогает компании расти и быстро адаптироваться к изменениям.
Для этого FG Consulting предлагает услугу практики регулярного менеджмента — инструменты мониторинга и улучшения работы команды.
Оргструктура компании — не бюрократия. Это инструмент, который помогает бизнесу расти.
Для руководителя это значит:
- ускорение процессов и решений;
- вовлечённая команда;
- устойчивая, эффективная оргструктура бизнеса.
Как может помочь FG Consulting
Мы сопровождаем компании на всех этапах трансформации оргструктуры:
- диагностика текущей модели;
- подбор оптимальной структуры под стратегию;
- внедрение изменений и обучение сотрудников;
- поддержка через стратегические сессии, управленческий анализ, разработку моделей компетенций.
Закажите консультацию, чтобы обсудить именно ваш случай.
Источники
- McKinsey & Company: «A new operating model for a new world»
- McKinsey & Company: «Getting organizational redesign right»
- Gulati, R., & Wang, J.: «Design your organization to match your strategy»
- Al-Tit, A.: «How to design an effective organizational structure: The 21st century trends. ResearchGate»
- Investopedia: «Organizational structure»
- The Strategy Institute: «The McKinsey 7-S model for organizational alignment and success»