Представьте: покупательский трафик в вашей рознице падает на 6%, но вместо паники вы наблюдаете рост товарооборота на 23% и увеличение чистой прибыли на 20%. Фантастика? Нет, это реальный кейс 2024 года от Елены Зотовой — CEO-партнёра, которая помогает собственникам бизнеса выстраивать системы управления, работающие даже в кризис. Сегодня в традиционной воскресной рубрике Елена откровенно рассказывает о том, почему бизнес — это зеркало собственника, как отличить готовность к изменениям от "маниловщины" и почему 2026 год станет не угрозой, а возможностью для тех, кто готов "разобрать бизнес по косточкам".
— Елена, вы прошли путь от финансового директора до СЕО-партнёра. Когда случился перелом?
Я всегда брала на себя больше ответственности, чем было прописано в моих должностных обязанностях. Будучи главным бухгалтером, я не ограничивалась только учётом, а выстраивала процессы вокруг: организацию работы отдела, взаимодействие с другими подразделениями, контроль точности и сроков. Это было не требованием должности, а моим интересом — развиваться дальше и видеть систему целиком.
Позже, уже в роли финансового директора, я глубже вошла в управленческий контур: управленческий учёт, анализ, прогнозирование. Но перелом наступил тогда, когда я поняла, что мало просто управлять самой — важно выстраивать систему под собственника. Ведь бизнес как зеркало, является отражением собственника: его знаний, умений, навыков, ценностей, психологических установок, страхов и так далее. И какой бы инструмент мы ни внедрили — отчётность, KPI, платёжный календарь — если он не «докручен» под собственника, он превращается в формальность.
Я пришла к простому выводу: любой управленческий инструмент должен отвечать всего на два простых вопроса для собственника:
- Могу ли я, глядя в этот отчёт, принять управленческое решение?
- Могу ли я по нему оценить правильность ранее принятого решения?
Если на эти вопросы нельзя честно ответить «да», значит, инструмент работать не будет.
Именно это стало моей новой ролью: помогать собственнику строить систему управления под себя, так, чтобы она была понятна и рабочая именно для него. Тогда решения становятся прозрачными, повторяемыми и превращаются в результат. С этого момента я окончательно сместила акцент: не просто управлять самой, а создавать систему управления, которая работает вокруг собственника и вместе с командой. И именно так сформировалось моё сегодняшнее позиционирование как внешнего CEO-партнёра — партнёра по развитию бизнеса и росту прибыли.
— Вы говорите, что работаете «на стыке стратегии, управления и финансов». Как на практике выглядит такой комплексный подход? С чего начинаете диагностику бизнеса?
Бизнес для меня — это единый живой организм, и он должен работать как часы. Только при правильной взаимосвязи стратегии, управления, финансов и команды компания показывает результат не только здесь и сейчас, но и в долгосрочной перспективе. Это даёт гибкость и, самое главное, управляемость в условиях внешних факторов, на которые мы повлиять не можем.
Поэтому я рассматриваю стратегию, управление, финансы и команду как части одной системы. Если стратегия не связана с управлением, она остаётся на бумаге. Если управление не связано с финансами, оно превращается в хаос. Если финансы не встроены в стратегию, они отражают только последствия. А если команда не включена в систему, всё держится только на собственнике.
Комплексный подход всегда начинается с диагностики. Сначала мы фиксируем цель года и ЦКП (ценный конечный продукт) и УТП (уникальному торговому предложению)— ради чего выстраивается система. Затем анализируем управленческий контур: оргструктуру, роли, зоны ответственности. Дальше — финансы: P&L, платёжный календарь, движение денежных средств, маржинальность, оборачиваемость. И отдельный блок — команда: понимает ли она цели, берёт ли ответственность, встроена ли в процессы.
Следующий шаг — определение ключевых ограничений, которые мешают достичь цели. Это может быть маркетинг, продажи, продуктовая линейка, компетенции руководителей или персонала и так далее.
Инструменты при комплексном подходе могут быть самые разные. Их выбор зависит от конкретной задачи, особенностей бизнеса и того, какие форматы ближе собственнику. Так, например, управленческую систему можно продиагностировать с помощью McKinsey 7S: инструмент показывает, какие направления находятся в зелёной, жёлтой или красной зоне, и его удобно использовать для самопроверки в динамике. Для стратегической оценки я обязательно использую SWOT-анализ, чтобы увязать внутренние возможности компании с внешними факторами. Если речь идёт о команде — мне близки подходы Ицхака Адизеса и Патрика Ленсиони. В части финансов — это не только P&L, но и платёжный календарь, ДДС, сводные управленческие таблицы, которые делают деньги прозрачными. Для оргструктуры можно применять матрицу RACI, чтобы закрепить зоны ответственности и убрать пересечения ролей. И это далеко не полный перечень. В каждом проекте набор инструментов формируется индивидуально — под цель года, под бизнес и под стиль собственника.
По сути, комплексная бизнес-диагностика — это взгляд на компанию с разных сторон. Мы анализируем, как устроена структура, как принимаются решения, какие процессы действительно приносят прибыль, а какие только создают нагрузку. Видим, где сотрудники дают результат, а где система буксует.
В итоге собственник получает ясную картину:
- чем компания отличается от конкурентов и в чём её уникальное предложение;
- из чего складывается прибыль и на чём держится экономика;
- как выглядит стратегия и какие её части реально работают;
- что не даёт ценности и от чего можно отказаться;
- где точки роста для увеличения финансовых показателей;
- и что именно требует исправления.
Такая диагностика становится отправной точкой. Она не просто фиксирует слабые места, а даёт собственнику карту: от точки А до точки Б, понятный маршрут к управляемой прибыли и устойчивости.
"Бизнес как зеркало, является отражением собственника: его знаний, умений, навыков, ценностей, психологических установок, страхов и так далее. И какой бы инструмент мы ни внедрили — если он не «докручен» под собственника, он превращается в формальность."
— Какой самый сложный кейс из вашей практики? И как удалось найти выход?
Последний серьёзный кейс пришёлся на 2024 год и был связан с офлайн-розницей. Тогда по сети покупательский трафик снизился на 6%. Для магазинов это всегда тревожный сигнал: меньше людей в зале — меньше и потенциал продаж. Но итог оказался неожиданным: товарооборот вырос на 23%, а чистая прибыль — на 20%.
Такой результат дал не один приём, а совокупность шагов. В первую очередь мы занялись управленческой командой. Диагностика показала, что руководители действуют разрозненно и не имеют общей цели. Мы синхронизировали ЦКП с собственником, зафиксировали единую цель, собрали управленческую команду и ввели культуру доверия и конструктивной обратной связи. Руководителей научили правильно проживать конфликты, запустили новый ритм: еженедельные встречи по циклу план → факт → анализ → действия, а также стратегические сессии. Каждый руководитель отчитывался по KPI, привязанным к общей цели. Дополнительно были составлены индивидуальные планы развития, для розницы впервые создана обучающая база и программа наставничества.
Отдельным блоком стало обновление системы мотивации розничного персонала — она была пересобрана в виде комбинации двух видов мотивации и дала быстрый рост качественных показателей.
Параллельно пересмотрели товарную матрицу: внедрили регулярный ABC-анализ, выделили якорных поставщиков, промониторили их и от части отказались. Создали инструменты контроля продаж маржинальных и флагманских товаров, выстроили по ним обратную связь с персоналом торговых точек.
Большая работа прошла и по процессам. Отдел закупок был пересобран: разнесли функции приёмки и доставки товара, прописали простые регламенты, пересмотрели договоры с поставщиками. Внедрили CRM-систему, которая дала прозрачность и управляемость в ежедневных операциях.
В итоге, несмотря на снижение трафика, бизнес не просто сохранил позиции, а вышел на рост. Для меня этот кейс стал подтверждением: трафик — важнейший фактор для розницы, но именно система управления, выстроенные процессы, команда и мотивация позволяют превратить даже падение потока покупателей в точку роста.
— Сейчас многие эксперты пугают бизнес экономической нестабильностью. Вы видите 2026 год как угрозу или возможность для предпринимателей?
Кризис никогда не приходит вовремя. Внешние факторы — ключевая ставка, падение спроса, рост издержек — всегда накладываются на внутренние кризисы компании, когда старые схемы перестают работать. Это двойное давление не оставляет роскоши «жить по ощущениям».
Я вижу 2026-й не как угрозу, а как проверку на зрелость бизнеса. В выигрыше будут те собственники, кто готов честно «разобрать бизнес по косточкам» и пересобрать его в новом формате. Средних цифр по отчётам больше недостаточно — надо смотреть каждое направление, каждый продукт, каждого поставщика и даже вклад каждого сотрудника. Убираем дублирование функций, автоматизируем то, что можно автоматизировать, снижаем нагрузку с лишних процессов, усиливаем сильные стороны сотрудников и вкладываемся только в тех, кто реально создаёт ценность.
Здесь очень важно, чтобы собственник умел вставать в роль «доктора» своего бизнеса. Как врач слушает все жалобы пациента, чтобы правильно поставить диагноз, так и руководителю нужно уметь без эмоций принять обратную связь и увидеть слабые места. Чем честнее собрана картина, чем быстрее ее примем без оценок, тем точнее лечение и тем быстрее бизнес возвращается к устойчивости.
В таких условиях побеждает не продукт, а система. Финансы должны быть прозрачными, прибыль управляемой: платёжный календарь, ДДС, юнит-экономика. KPI становятся фильтрами, которые показывают не оборот ради оборота, а реальный вклад в прибыль и оборачиваемость денег. Отчёты перестают быть архивом цифр — они превращаются в навигатор для принятия решений.
Поэтому я вижу 2026 год как возможность. Возможность для тех, кто не относится к бизнесу как к музею, где витрины стоят «для красоты». Бизнес сегодня нужно обновлять, избавляться от лишнего, усиливать главное и строить систему, которая выдержит давление и создаст пространство для роста.
"Любой управленческий инструмент должен отвечать всего на два простых вопроса для собственника: Могу ли я, глядя в этот отчёт, принять управленческое решение? Могу ли я по нему оценить правильность ранее принятого решения?"
— С какими запросами к вам чаще всего приходят собственники бизнеса? И есть ли запросы, от которых вы принципиально отказываетесь?
Я работаю и с точечной проблемой, когда обращаются чтобы решить конкретную задачу. При этом в любом случае сначала оцениваю общую ситуацию: действительно ли корень проблемы в том, что видит собственник, правильно ли внедрять решение и какие ещё узкие места есть в системе. Разовый запрос со временем, как правило, превращается в полноценную работу с бизнес-процессами системы.
Но если говорить шире, то основные обращения — это либо независимый анализ, либо оптимизация всего комплекса бизнес-процессов. То есть запрос не про «подкрутить одну ручку», а про выстраивание системы.
Самые частые ситуации выглядят так:
«Выручка есть, а прибыли нет». В отчётах P&L цифры выглядят прилично, но компания живёт в кассовых разрывах. Это лишь один из вариантов, но он хорошо показывает главную проблему: финансовая система не управляемая, а собственник не видит реальной картины.
«Нет команды управленцев». Руководители не берут ответственность, все ждут указаний сверху. Собственник остаётся единственным центром решений. Отсюда — невозможность уехать в отпуск без телефона и постоянного контроля.
Отдельная часть этого запроса — навыки работы с командой. У многих предпринимателей нет понимания, на какой стадии развития находится их команда, а ведь на каждой стадии ей требуется разный стиль управления и разные инструменты. Этих знаний часто не хватает, и за поддержкой приходят именно сюда.
«Выгорание собственника». Наступает момент, когда бизнес перестаёт работать на собственника — и наоборот, собственник начинает работать на бизнес. Это приводит к усталости и потере управляемости.
«Нужна рабочая оргструктура». На бумаге структура есть, но она формальна: процессы не связаны, роли не наполнены. Это как скелет без артерий и кровеносной системы.
«Не знаю, с чего начать». У собственника есть понимание конечной точки, куда он хочет прийти, но нет карты движения: с какой стороны заходить и как выстроить последовательность шагов.
«Нехватка персонала». В сентябре эта тема стала одной из самых острых. Всё чаще собственники сталкиваются с ситуацией, когда команда неукомплектована, вакансии тянутся месяцами, а бизнес не может ждать: нужно производить, продавать, обслуживать клиентов. У некоторых компаний недокомплект достигает 30% штата, включая руководителей. При этом важно не закрывать вакансии любой ценой, а сохранять управляемость бизнеса: перераспределять функции, усиливать ключевых сотрудников, выстраивать систему, которая держится не только на численности, но и на эффективности.
От чего я принципиально отказываюсь:
- От проектов, где ценности предпринимателя расходятся с моими — по взглядам на жизнь, честность и стиль ведения бизнеса.
- От «серых» схем и токсичных практик.
- От иллюзии «волшебной таблетки», когда собственник хочет больших целей, но не готов выделять ресурсы: время, внимание, готовность выйти из зоны комфорта. Я не прихожу «сделать всё сама». Это всегда совместная работа, и только тогда результат становится устойчивым.
- От проектов без доступа к цифрам и фактам («работаем по ощущениям»).
- От запросов «дайте рост, но внутри ничего не будем менять».
Для меня ключевой критерий — готовность собственника включиться в изменения. Это значит: честно смотреть на свой бизнес, принимать обратную связь, работать с цифрами и быть готовым перестраивать систему. Только тогда результат закрепляется и бизнес продолжает работать устойчиво даже без моего ежедневного участия.
— Как отличить собственника, который действительно готов к системным изменениям, от того, кто просто хочет «быстрых побед»?
Результат всегда зависит от самого собственника — от того, насколько он понимает необходимость перемен и готов выделить ресурсы.
Собственник, действительно готовый к изменениям, это тот, кто:
- открывает доступ к цифрам и готов работать с реальной картиной, а не с иллюзиями;
- принимает обратную связь без эмоций, даже если она касается его личных решений;
- понимает, что система требует вложений — времени, людей, денег — и осознанно их выделяет.
Есть и «красные флажки», которые выдают готовность только на словах:
- желание быстрых результатов без изменения привычной модели;
- нежелание рисковать даже в мелочах;
- стремление сохранить статус-кво «чтобы ничего не сломать», даже если бизнес уже теряет прибыль и позиции.
На практике это часто выглядит как «маниловщина» — декларация перемен без реальных шагов и попытка переложить всё на консультанта. Но система не заработает, если собственник сам не готов выйти из зоны комфорта.
Поэтому главный критерий готовности — честная работа над собой. Бизнес всегда отражает собственника. Если он готов учиться новому, разбирать бизнес «по косточкам» и пересобирать его под новые реалии — значит, он действительно готов к системным изменениям. Если же ждёт быстрых побед без вложений и без личного участия — результата не будет.
— Если заглянуть в будущее на 3–5 лет: какие навыки станут критически важными для руководителей? А какие — устареют?
Через несколько лет руководителю не придётся собирать и анализировать данные вручную — это за нас сделает искусственный интеллект. Он уже сегодня быстрее и точнее человека показывает картину и предлагает варианты решений. Но калькулятор не принимает решений. Решение и ответственность всегда остаются за человеком. Значит, ключевым навыком будущего станет умение брать ответственность и вести за собой людей. Бизнес всегда был и будет про людей. Даже самые умные алгоритмы не создадут культуру доверия, не замотивируют команду и не объяснят, зачем мы делаем то, что делаем. Это задача лидера.
Критически важными станут: финансовая грамотность на уровне управленца, умение интегрировать ИИ в процессы, способность честно принимать обратную связь, эмоциональная устойчивость и готовность быстро перестраивать бизнес-модель под новые реалии. Устареет микроменеджмент, ручное управление и привычка полагаться только на прошлый опыт — это будет делать ИИ лучше и быстрее.
По сути, руководитель будущего — это не тот, кто знает всё, а тот, кто умеет думать, чувствовать и вдохновлять. ИИ поможет считать и анализировать, но только человек сможет принять решение, взять на себя ответственность и повести команду к результату.
"В выигрыше будут те собственники, кто готов честно «разобрать бизнес по косточкам» и пересобрать его в новом формате. Средних цифр по отчётам больше недостаточно — надо смотреть каждое направление, каждый продукт, каждого поставщика и даже вклад каждого сотрудника."
У вас есть вопросы к Елене Зотовой? Может быть, вы хотите узнать больше о том, как выстроить систему управления в вашем бизнесе? Или интересуетесь конкретными инструментами диагностики? А может, хотите поделиться своим опытом трансформации бизнеса? Пишите в комментариях — Елена ответит на самые интересные вопросы!