Проблема: Компания со штатом в несколько сотен сотрудников, много лет работающая на строительном рынке, столкнулась с серьезными проблемами, триггером проблем явилось снижение маржинальности строительного бизнеса в связи с макроэкономическими факторами, а их основной причиной – неэффективная, не подходящая данному виду бизнеса организационная структура. Несмотря на наличие базовых регламентирующих документов и информационных ресурсов, отсутствие четкой структуры управления, системности в принятии решений и контроля их исполнения, произвольное распределение полномочий и ответственности привело к хаосу в управлении, снижению маржинальности строительных проектов, вымыванию оборотных средств, срыву поставок и нарушению контрактных сроков выполнения работ, и, как следствие, серьезному ухудшению финансовых показателей.
Заказчик: Крупная строительная компания.
Ситуация:
В предшествующие годы компанией был выбран за основу проектный способ управления с матричной системой распределения полномочий и ответственности, достаточно удобный в условиях высокой маржинальности строительного сектора и сбалансированности портфеля заказов. Организационная структура, напоминала "осьминога": в центре – генеральный директор, вокруг - топ-менеджеры и руководители различных отделов, связанные исключительно с генеральным директором. Формально структура существовала, но на практике ее функциональность была под вопросом. В отсутствие закрепленной в организационной структуре и регламентирующих локальных правовых актах второго-третьего уровня иерархии связей, на практике распределение зон полномочий и ответственности не производилось, что привело к следующим проблемам:
- Дисбаланс полномочий: Заместители генерального директора не знали своих полномочий и зон ответственности, среднее управленческое звено принимало управленческие решения, превышающие уровень их компетенций, не уведомляя функциональных директоров.
- Автократическая централизация: любой вопрос требовал согласования у генерального директора, что существенно перегружало его функционал и мешало естественному делегированию. Утвердив в организационной структуре принцип множественности центров принятия решений (как у осьминога, когда каждое щупальце наделено частью функций центральной нервной системы и способно принимать единоличные решения за весь организм), Генеральный директор не смог обеспечить его соблюдение на практике и делегировать такой объем полномочий менеджменту, что убило оперативность принятия решений, мотивированность руководителей проектов, стало причиной множественных кросс-функциональных конфликтов. Генеральным директором не были проведены корпоративные решения по изменению организационной структуры в связи с существенными изменениями условий ведения бизнеса, вызванными макроэкономическими факторами.
- Несоответствие должностей и функционала: Часть руководителей занимали должности, не соответствующие их фактическим обязанностям, поскольку время повышения пришло, а свободной должности выше не было, либо изменение портфеля заказов снизило объем выполняемых функций, а сокращение должности, снижение ее статуса было признано «нелояльным» по отношению к заслуженному работнику, при этом решение по перераспределению функционала для повышения производительности труда не осуществлялось, либо высоким статусом наделялся работник, выполняющий представительские, а не производственные фукнции. Так начали плодиться чрезмерные функциональные директора и начальники подразделений не от бизнес-процесса, а от желания сохранить лояльность, что существенно повлияло на производительность труда и удельный вес затрат на АУП в общем объеме себестоимости продукции.
- Устаревшие регламенты: Действующие бизнес-процессы не соответствовали реальным, а потребность в обновлении локальных правовых актов компанией игнорировалось.
- Отсутствие коллегиальности при принятии стратегических управленческих решений: Руководство (генеральный директор или отдельные топ-менеджеры, являющиеся держателями оперативной информации), принимали важные решения полагаясь на "интуицию" и личные связи, без учета объективных данных и анализа рисков.
- Низкий уровень организации рабочих совещаний: совещания проходили как регулярно, так и ситуационно без предварительной подготовки, регламента их проведения, с произвольным составом участников, что делало их эффективность низкой, множественность поручений приводила к частому дублированию, либо выдаче одного и того же поручения разным исполнителям, в отсутствие системы возникали « слепые зоны»: информация о принятых решениях не доходила до финансово-экономических подразделений, службы снабжения, отсутствие полной и достоверной информации о состоянии проекта у всех участников; как следствие - избыточные трудозатраты на сбор и обработку данных, финансовые потери.
- Выгорание сотрудников и кросс-функциональные конфликты: нечеткое распределение ответственности и множественность текущих поручений приводило к перегрузке сотрудников, конфликтам между подразделениями и общему снижению мотивации.
Диагностика:
Проведя анализ текущей ситуации, мы выявили следующие ключевые факторы, приведшие к кризису:
- Отсутствие четкой организационной структуры: Структура формально существовала, но не выполняла свою основную функцию – обеспечивать эффективную коммуникацию и координацию. Тип организационной структуры не соответствовал текущим условиям ведения бизнеса в строительной отрасли.
- Неэффективное управление: Отсутствие делегирования полномочий, централизация принятия решений, недостаточный контроль.
- Несоответствие структуры стратегии компании: структура не поддерживала достижение стратегических целей компании – переход от среднего к крупному сегменту рынка, установление нижнего лимита объема заказа.
Решение:
Был разработан комплексный план реанимации организации, включающий следующие шаги:
1. Пересмотр организационной структуры:
- Разработка новой организационной структуры, соответствующей масштабу и стратегии компании.
- Четкое определение ролей, зон ответственности и полномочий для каждого сотрудника.
- Определение оптимальной иерархии и состава функциональных подразделений, с учетом экономической целесообразности.
2. Оптимизация бизнес-процессов:
- Анализ и оптимизация ключевых бизнес-процессов компании.
- Разработка и внедрение регламентов и инструкций, обеспечивающих эффективное взаимодействие между подразделениями.
3. Внедрение системы управления:
- Разработка и внедрение системы мониторинга и контроля за исполнением задач.
- Регламентация совещаний, направленная на принятие решений, а не фиксацию проблем.
- Внедрение системы отчетности, обеспечивающей прозрачность деятельности компании.
В результате реализации нашего плана компания получила:
• Четкую и эффективную организационную структуру.
• Перечень бизнес-процессов, подлежащих оптимизации и планы по их разработке и внедрению.
• План мероприятий, направленный на создание:
Модернизированной системы управления и эффективной работы сотрудников, системы их оценки и мотивации.
• Преемственной системы информационных ресурсов, базирующихся на 1С.
• Инновационного продукта, основанного на предшествующем опыте и реализованных компанией проектах.
• Среднесрочной модели бизнес-планирования для установления плановых количественных финансово-экономических показателей.
Этот пример подчеркивает, что внимание к организационной структуре – это не причуда, а необходимость. Инвестиции в грамотно выстроенную структуру окупаются, предотвращая организационный хаос, оптимизируя работу и обеспечивая устойчивый экономический рост.
Для тех, кто хочет уже сегодня хочет управлять эффективно, мы подготовили несколько советов:
• Адаптируйте структуру к стратегии: организационная структура должна соответствовать целям и задачам бизнеса.
• Не гонитесь за трендами: выбирайте структуру, которая подходит именно вашему бизнесу, а не просто соответствует модной тенденции.
• Делегируйте полномочия: если используете проектное управление, будьте готовы делегировать ответственность и принимать решения проектных команд, вне зависимости от должности, статуса и стажа работы в компании.
• Учитывайте здравый смысл: при формировании структуры руководствуйтесь здравым смыслом и принципом экономической целесообразности.
• Не бойтесь перемен: гибкость и способность к изменениям – залог успешного развития.
Хотите, чтобы ваша компания избежала ошибок "Осьминога"? Обращайтесь к нам – мы поможем вам построить эффективную и устойчивую организационную структуру, готовую к вызовам рынка!