Рано или поздно наступает момент, когда атмосфера в коллективе становится решающей в выборе – уйти или остаться. Как компании создают свой «вайб» и что передает его неповторимость?
Разум против чувств: что важнее?
Разум и чувства – две грани познания. Рациональное начало – цифры, инструкции, KPI, логика – имеет осязаемое проявление и стремится к однозначному восприятию. Его можно измерить и передать без искажений. Сфера чувств, напротив, субъективна и не проявлена. Её нельзя потрогать. Она состоит из едва уловимых сигналов: интонации, взгляда, тембра голоса, энергии, витающей в пространстве между людьми. Это и есть вайб места.
Именно эта, вторая, реальность часто оказывается решающей при выборе. Логика может убеждать, но только чувство заставляет верить, доверять и оставаться.
Что такое «вайб» и почему его нельзя подделать?
У всего есть своя атмосфера или вайб (от англ. Vibe – вибрация). Это то впечатление и настроение, которые возникают от взаимодействия. Понятие это многослойное и складывается из:
· Уровня компании в целом.
· Уровня коллектива или отдела.
· Влияния лидера.
· Специфики локации и сферы деятельности.
Сочетание этих слоев создаёт неповторимую атмосферу, которую компания транслирует вовне.
Хороший вайб, как дорогой парфюм, имеет едва уловимый, но устойчивый импульс. Он эволюционирует вместе с компанией, и его невозможно подделать.
«Упаковка» или «содержание»: что первично?
Корпоративная культура – это «упаковка», в которую упакованы смыслы компании. Вайб – это то, что преломляет эти смыслы, создавая неповторимую атмосферу, которая притягивает или отталкивает.
Если «упаковка» (заявленные ценности) не соответствует «содержимому» (реальным практикам), вайб становится токсичным. Безупречный HR-бренд бессилен, если он является лишь данью моде.
Нередко корпоративная культура имеет две версии – формальную (как должно быть) и неформальную (как есть), которые сосуществуют вместе. Поэтому вайб на формальном – уровне корпоративной культуры, и неформальном – уровне коллектива, может различаться.
Различия также могут быть обусловлены региональной и национальной спецификой бизнес-юнита, что характерно для межрегиональных и международных компаний. В таких ситуация предпочтения отдаются ценностям, которая больше соответствуют данному региону.
Практическая цена иррационального
Вайб лежит в плоскости иррационального, но напрямую влияет на результаты:
· Темп работы и скорость.
· Достижение плановых показателей (KPI).
· Вовлеченность и мотивация сотрудников.
· Текучесть кадров.
Именно особая атмосфера становится ключевым конкурентным преимуществом, которое удерживает сотрудников, когда материальные мотиваторы исчерпывают себя.
Кто источник и носитель вайба в компании?
Чтобы перенастроить вайб нужно обратиться к его истокам. Источником вайба в компании является лидер и выстроенная им система управления. Коллектив будучи носителем вайба может только усиливать или искажать его через свое поведение. В противном случае компания потеряет контроль над системой управления, так как ей останется только реагировать на уже сложившуюся атмосферу.
Исключение – когда в коллективе есть неформальные лидеры, которые сами становятся источниками локальной атмосферы. В таком случае в компании может сосуществовать несколько конфликтующих вайбов.
Например, в одном отделе царит атмосфера творчества и взаимопомощи (благодаря сильному лидеру), а в другом – страх и конкуренция (из-за авторитарного руководителя). Наличие сильных неформальных лидеров говорит о том, что основной источник не справляется с ролью по созданию комфортной атмосферы в коллективе.
Несмотря на организационную иерархию связь между источником и носителем вайба всегда является двусторонней и подразумевает обратное влияние. Так, импульс, заданный лидером, коллектив возвращает назад вместе с реакцией на него. Это позволяет управлять системой, внося в нее корректировки, чтобы улучшить взаимодействие.
Здоровая динамика «источник-носитель» всегда предполагает наличие обратной связи. При этом положительная обратная связь усиливает, а отрицательная – ослабляет действия системы. Отсутствие обратной связи диагностирует ее поломку. Такое положение свидетельствует о том, что эмоциональный фон (вайб) сместился в сторону негативной полярности: от неприязни к злости и сопротивлению. Без активных действий лидера по восстановлению доверия и двусторонней связи система может дойти до стадии открытого конфликта или распада.
Например, источник (лидер) излучает сигналы, которые носители (коллектив) интерпретируют как опасные. Из-за чего носители начинают активно искажать вайб, но не в открытую, а скрыто. Вайб становится еще более токсичным, так как негативные эмоции не находят выхода и накапливаются. Лидер теряет контроль над системой. Поскольку обратная связь не поступает он не может корректировать свои действия и продолжает генерировать тот же вайб, не зная, что он токсичен. Система начинает жить своей жизнью: носители создают альтернативные, скрытые каналы коммуникации (сплетни, жалобы), что еще больше подрывает доверие и единство настроения в коллективе. В такой ситуации часто появляются неформальные лидеры, которые становятся источниками альтернативного вайба (негативного). Они собирают вокруг себя недовольных и усиливают сопротивление, что еще больше ослабляет позиции формального лидера.
Роль лидера: катализатор и зеркало
Неповторимый вайб всегда связан с личность лидера. Речь не только о харизме, но и любой доминирующей черте: доброте, воле, авантюризме. Именно руководитель – главный катализатор, преобразующий среду.
Между лидером и командой возникает эффект «зеркала»:
· Бесконфликтный руководитель может стать авторитарным в ответ на сопротивление команды.
· Активный коллектив потерять мотивацию из-за пассивности начальника.
Резкая смена атмосферы за короткий срок – верный признак системного сбоя и хаоса в бизнес-процессах.
Роль коллектива: хранители и воины
Для устойчивости любой системы нужно множество. Устойчивость в бизнесе обеспечивает коллектив через бесперебойную работу бизнес-процессов и сохранения состояния равновесия. Любое воздействие – внутреннее или внешнее – рассматривается коллективом как вторжение и находит сопротивление. Баланс позволяет восстановить потерянное равновесие.
Поэтому функции коллектива по отношению к системе различаются в зависимости от цели: защищать (хранители) или нападать (воины). Это объясняет циклическое повторение одних и тех же ситуаций, которые, на самом деле, являются системным сбоем саморегулируемой системы.
Например, частая смена руководителей отдела – это не просто кадровая проблема, а симптом системного кризиса организации. Коллектив, как система, сопротивляется изменениям, которые нарушают его равновесие, и может активно устранять источник нарушения (руководителей), чтобы восстановить баланс.
Хранители придерживаются тактики пассивного сопротивления и молчаливого саботирования. Их лозунг: «У нас так не принято». Проявляется в игнорировании инициатив нового руководителя, «забывчивости».
Воины устраняют угрозы и восстанавливают разрушенное равновесие. Поэтому они оказывают активное противодействие, вступают в прямую конфронтацию, интригуют и открыто бунтуют. Их лозунг: «Так больше продолжаться не может!». Такое поведение проявляется через прямые жалобы высшему руководству.
Эти функции в коллективе могут быть разделены между разными сотрудниками или проявляться в разных ситуация у одних и тех же людей.
Например, новый лидер приходит в коллектив с изменениями, которые воспринимаются коллективом как угроза. Первыми активируются хранители, пытаясь проигнорировать проблему, надеясь, что она исчезнет сама. Если лидер настаивает, система переходит в наступление – воины его атакуют. После чего система возвращается в стабильное состояние.
Продолжительность такого столкновения, как и сам исход противостояния во многом зависит от динамики обеих систем: лидера и коллектива. Результатом может стать разрушение одной из систем или создание новой.
· Деструктивный сценарий: война на уничтожение. Обе системы видят в другой исключительно угрозу и функционируют в режиме «воина». Энергия системы уходит не на развитие, а на внутреннюю войну.
· Конструктивный сценарий: рождение новой системы. Столкновение двух систем с полярными ценностями, но стремящихся к самосохранению, может привести к развитию и созданию новой системы. Обе системы должны быть готовы к изменениям. Развитие системы достигается через преодоление сопротивления в результате переговоров и выработки новых правил взаимодействия.
Энергия сопротивления в руках лидера – это ключ к переменам, но необходимо, чтобы он подходил к замку (в данном случае к системе). Чтобы и сама организация была готова: не оказывала сопротивление развитию, а адаптировалась к изменениям.
Форма, которая зависит от содержания: сила и полярность вайба
Вайб – это не статичный фон. Это динамическое поле, обладающее разной силой воздействия и полярностью. Его проявления существуют в широком спектре: от едва уловимого ощущения, фонового «гула» эмоций, до мощной энергии, которая накатывает, как волна, и определяет каждое действие и решение.
Шкала воздействия: от созидания до разрушения
Сила и характер вайба напрямую зависят от эмоционального фона, доминирующего в компании. Любовь и ненависть – две крайние точки этого спектра, задающие тон всей организационной среде.
1. Вайб позитивной полярности (Созидание)
· Источник: Эмоциональный фон доверия, уважения, поддержки и общей цели.
· Проявления: Энергия энтузиазма, легкости, взаимовыручки. Ощущается как «волна».
· Воздействие: Повышает энергию, мотивацию, креативность. Люди чувствуют себя в безопасности и готовы вкладываться сверх меры.
2. Вайб негативной полярности (Разрушение)
· Источник: Эмоциональный фон страха, подозрительности, неуважения, несправедливости.
· Проявления: Именно в токсичных средах вайб чаще всего обретает мощную, ощутимую «форму» разрушительной энергии. Его сила может идти по нарастающей:
· Неприязнь: Фоновая раздражительность, холодность в общении, нежелание сотрудничать.
· Злость: Активное сопротивление, саботаж, скрытые и открытые конфликты. Энергия становится агрессивной и разрушительной.
· Ненависть: Полный развал доверия, тотальное безразличие к общему результату, желание компании провала. Это стадия эмоционального выгорания и цинизма.
Такая спираль раскручивается в токсичных компаниях, когда системные проблемы не решаются. Лояльность сотрудников является следствием выстроенных процессов и отношений.
Формулу здорового вайба включает: эффективные рабочие процессы – вовлеченность – сплоченность – лояльность.
· Вовлеченность возникает, когда сотрудник видит смысл в своих задачах и имеет возможность влиять на результат.
· Сплоченность возникает на основе общего смысла и взаимного уважения. Это превращает группу в команду.
· Лояльность – результат предыдущих процессов, ощущения чувства принадлежности и защищенности.
Вайб – это следствие, а не причина. Форма (вайб), которую принимает содержание (бизнес-процессы, взаимодействия, решения) внутри компании. Именно вайб излучает эти процессы во внешний мир. Его нельзя подделать, потому что его форма всегда соответствует внутреннему содержанию системы.
Поэтому сила и полярность вайба – это точнейший диагностический инструмент. Мощный негативный вайб – это не «плохое настроение коллектива», а симптом системного заболевания компании, проявление глубинных противоречий между декларируемыми ценностями и реальными практиками.
Вайб на разных стадиях жизни компании
Сила воздействия вайба соответствует состоянию компании и происходящим в ней процессам. Разным стадиям жизни организации соответствует разный вайб:
Зарождение или стадия роста компании: характеризуется высокой степенью неопределенности и свободы. Соответствует энергии созидания, веры в идею.
Вайб принимает форму энтузиазма, который компенсирует низкое вознаграждением и хаос. Преобладает дух первооткрывателей. Любовь к общему делу становиться доминирующей эмоцией.
Риск: Если руководитель транслирует не уверенность, панику, авторитаризм, в коллективе могут проявиться первые признаки токсичности.
Зрелость организации характеризуется стабилизацией рабочих процессов. Фокус смещается с выживания на эффективность. Форма вайба – энергия стабильности и порядка. На этой стадии видна настоящая сила корпоративной культуры: либо она поддерживает здоровую атмосферу (сплоченность), либо система начинает буксовать, порождая бюрократию и показную лояльность. Цепочка «вовлеченность-сплоченность-лояльность» проходит проверку на прочность.
Риск: Застой, рутина, «тихий саботаж». Вайб может стать пресным, если исчезает вызов.
Спад (кризис, стагнация). Снижение прибыли, потеря рынка, внутренняя неопределенность, поиск виновных.
Вайб принимает форму энергии страха и сопротивления. Именно на этой стадии начинает раскручиваться спираль токсичности: от общей неприязни и раздражительности к открытой злости и активному сопротивлению любым инициативам. Если руководитель впадает в панику и начинает давить, вайб быстро доходит до стадии ненависти и цинизма.
Риск: распад команды, уход лучших специалистов.
Распад. Потеря смысла, невыполнение задачи, массовые увольнения, отсутствие перспектив. Форма вайба – энергия апатии и пустоты. На смену ненависти пришло безразличие. Вайб ощущается как эмоциональный вакум, где уже нечему сопротивляться и не во что верить.
Анализируя силу и полярность вайба, можно определить:
· На какой стадии жизненного цикла находится компания.
· Насколько здоровы ее внутренние процессы.
· Является ли лояльность сотрудников следствием страха, удобства или искренней веры в общее дело.
Чтобы изменить вайб, нужно менять систему: пересматривать правила, принципы принятия решений, работу лидеров.
В каких сферах искать компании с неповторимым вайбом?
Ищите не компании, а людей, которые разделяют ваши ценности. Именно они создают ту среду, где вы сможете работать с удовольствием и пользой.
Эмоции играют важную роль в жизни. За эмоциональную составляющую на работе отвечает атмосфера, царящая в компании, и каждый вносит в нее свой вклад.
Чтобы почувствовать вайб на собеседовании, нужно довериться своей интуиции. Она подскажет, резонирует ли данная атмосфера вашему сердцу. Внешний вид и поведение сотрудников компании – еще один ориентир, как и вопросы на интервью.
Вайб в организации можно сравнить с ветром. Как ветер неуловим, но оказывает сильное воздействие, способен формировать среду и имеет разную интенсивность. При этом являясь следствием, а не причиной.
Вайб – это ветер организации, который направляет ее движение. Руководитель не может изменить направление самого ветра, но должен научиться использовать его силу и направление в своих целях.