Иногда кажется, что на швейном производстве «правильная» структура известна заранее: мастер распределяет, бригадир контролирует, старшая швея «держит» процесс. На практике всё иначе.
Работает не штатное расписание, работает система вокруг изделия: лекала и КД → ТД (техпоследовательность, схема разделения труда, нормы) → раскрой → пошив → ОТК → упаковка. И уже из задач по изделию рождается ответ: кто нужен, когда и в каком объёме.
Базовый принцип: не люди под должности, а роли под изделие
Руководитель сначала отвечает на три вопроса:
- Что производим? (ассортимент, сложность узлов, сменяемость моделей, сезонность).
- Какие действия нужны, чтобы выпустить это вовремя и с плановой себестоимостью?
- Кто у нас хочет, может и умеет это делать?
Отсюда — формирование команды от изделия, а не наоборот. Если попытаться натянуть готовое решение на живой цех, получится «сова на глобусе»: должности есть, результата нет.
Когда мастер обязателен
Мастер — это не «распределяю работу» и «режу этикетки». Это про управление процессом по утверждённым нормам времени и маршруту изделия.
Мастер реально нужен, если:
- Поточный или многомодельный поток. Есть схема разделения труда, узкие места, перераспределение полуфабриката, нужно на лету менять приоритеты без просадки выпуска.
- Высокая сменяемость моделей и постоянные запуски. Нужны быстрые «стыковки» раскроя и пошива, чтобы не простаивали закройщики и не пустовал ОТК.
- Есть ИТР/КД/ТД в работе. Кто-то должен синхронизировать: когда придут лекала, когда готовы раскладки, сколько часов на раскрой, какие риски заложены в ТП.
- Нужно ставить план выпуска «с первого дня» (пусть 10% от сменной нормы, но готовый продукт должен выйти в день запуска, чтобы проверить работоспособность всей цепочки и получение верного результата).
- Нормирование — фундамент. Мастер опирается на нормы «на 1 см шва» по видам оборудования и разговаривает с цехом цифрами, а не «мне кажется».
Когда мастер не нужен?
Если цех не поток, швеи шьют от начала до конца, а загрузка и план простые и прозрачные: руководитель выдает задания, швеи берут партии с полки сами, обмен идёт без узких мест. Платить мастеру за принесённую пачку смысла нет.
Когда бригадир ключевая роль?
Бригадир — это «полевой координатор», который находится внутри процесса и знает, кто какую операцию может сделать, часто сам выполняя часть работы. Ему не всегда нужна бумажная схема, он держит картину на ощупь, в динамике.
Бригадир нужен, если:
- Поток есть, бумага не успевает за реальностью. Кто-то встанет в «горячую точку», перехватит узел, перебросит операцию.
- Команда неоднородна. Есть сильные и 70%-швеи, нужно быстро докладывать операции, пересобирать маршрут, чтобы план не проседал.
- Идёт обучение в процессе. Бригадир показывает, кому что дать, где упростить способ обработки, как «разрулить» конфликт узлов.
На что обратите внимание:
Если на предприятии бригадир «на бумаге», а распределением заняты сами девчата, пока бригадир режет этикетки. Это не роль — это фикция, которая ложится в себестоимость и не приносит толка.
Когда достаточно старшей швеи
Старшая швея — это авторитетный исполнитель, который тянет сложные узлы и может подсказать руками. Иногда она эффективнее бригадира на ставке, если:
- Цех не хочет поток, все шьют целиком, а задачи понятны и короткие.
- Нужна точечная экспертиза: «прорезной карман», «стойка в чистый край», «соединение утеплителя с верхом» - и за это предусмотрен повышенный разряд операции (о механике присвоения разряда операции, а не швеям я рассказываю в других материалах и на своем пособии).
- Команде достаточно самоорганизации: партии берут сами, контроль - через план и ОТК, а не через дежурного надсмотрщика.
«Никто не хочет быть бригадиром». Почему так?
Это почти всегда про недоверие к системе. Люди боятся остаться один на один с конфликтами, браком, «горящими сроками», «не теми лекалами» и «нет молний». Выход — не уговаривать, а:
- Показать защиту руководителя (решения прикрываются надежным плечом собственника).
- Договориться о понятной оплате и правилах (включая доплаты за гашение пожаров, не по вине пошива).
- Убрать хаос «вчера надо было» — запускать с запасом времени, фиксировать нормы и выпускать с первого дня.
Когда доверие появляется, кандидат на бригадира проявится сам.
Качество: межоперационный ОТК или самоконтроль?
Межоперационный ОТК — это дополнительная ставка и иллюзия контроля, если проверяется выборочно. Я работаю по-другому, рабочая связка из практики:
- Самоконтроль и взаимный контроль на операции.
- Финальный ОТК с журналом повторного контроля (повтор — за счёт швеи).
- Статус ОТК выше швей: платим конкурентно, часть - премиальная (после отсутствия рекламаций), чтобы давление «снизу» было бессмысленным.
Когда межоперационный ОТК нужен?
Когда вы сознательно вкладываетесь в «100% контроль» на сложном/рисковом изделии и понимаете цену вопроса. Иначе это все раздувание штата.
Контрольная памятка для руководителя
- Изделие — в центр. Роли — вокруг.
- Нормы — язык разговора. Без них любые роли — дорогая декорация.
- Выпуск с первого дня — как лакмус запуска.
- ОТК — главный союзник, не «расходник».
- Роли растут из задач: поток требует мастера и бригадира; индивидуальный пошив — старшей швеи достаточно.
- Если роль ничего не меняет в выпуске и себестоимости — её нет, даже если она записана в штатке.
И последнее. Команда согласится на роли только тогда, когда почувствует, что руководитель не торгуется временем пошива, чётко держит сроки КД/ТД/раскроя, и не сдаёт пошив под чужие провалы. Тогда мастер, бригадир и старшая швея становятся не «прикладными должностями», а точками опоры, на которых держится система — и план выходит каждый день.
Еще больше полезной информации по построению эффективной системы управления на швейном предприятии вы можете найти в моем телеграм-канале "Математика швейного цеха", подписывайтесь и получайте доступ к бесплатным материалам.