Современная управленческая среда изобилует разнообразными практиками, и даже для опытных руководителей выбор среди них представляет сложную задачу. Нередко случается, что принципиально схожие методики управления скрываются под совершенно разными названиями. Какой же путь развития выбрать для своей организации?
В моей профессиональной биографии есть показательный случай: руководство одной компании, стремясь к повышению операционной эффективности, приняло решение свернуть проект по построению процессного управления (процессного подхода к управлению). Вместо этого был выбран, как тогда казалось, более прогрессивный и комплексный метод — «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).
Механизм был следующим: привлеченные консультанты предложили набор готовых, типовых решений (цели и показатели целей, привязанные к функциональным подразделениям), которые в виде презентаций выглядели чрезвычайно убедительно.
Почему внедрение процессного подхода часто встречает сопротивление даже у руководителей?
Существует несколько объективных причин, по которым руководители могут откладывать или избегать внедрения процессного управления:
- Необходимость смены управленческой парадигмы. Традиционный взгляд на организацию как на иерархию подразделений (вертикаль власти) заменяется на видение компании как сети сквозных процессов (горизонталь создания ценности). Подобная трансформация требует глубокой ментальной перестройки.
- Высокие первоначальные затраты и длительные сроки. Реализация процессного подхода — это не двухмесячный проект. Это кропотливая работа по описанию, согласованию и построению целостной процессной архитектуры, не сулящая мгновенных результатов.
- Выявление системных проблем. Картирование сквозных процессов обнажает все проблемы («узкие места»), отсутствие четких целей вдоль цепочек создания ценности, отсутствие четких правил взаимодействия функциональных подразделения, зоны размытой ответственности и много чего еще. Руководитель сталкивается с тем, что проблемы носят не персональный («сотрудник Иванов работает плохо»), а системный характер («взаимодействие между отделами А и Б не отлажено»). Решение системных проблем требует больше усилий и мужества, чем поиск виноватых.
- Восприятие как избыточной бюрократии. На начальных этапах объем документации (регламенты, показатели, схемы) действительно возрастает. У руководителей, особенно в динамичных отраслях, может сложиться впечатление, что их пытаются ограничить регламентами, лишив оперативной гибкости, и они на первоначальных этапах не видят за этим колоссального будущего выигрыша в эффективности и управляемости.
В чем заключалась привлекательность предложения консультантов по MBO?
Предложенная методика «Управления по целям» была воспринята как нечто отдельное и независимое от процессного подхода по двум ключевым причинам:
- Простота и понятность. Консультанты предложили лаконичную и интуитивно понятную схему: «Ставим цели → Достигаем их → Получаем вознаграждение». При этом цели были жестко привязаны к существующим структурным подразделениям.
- Отсутствие необходимости в серьезных изменениях. Такой подход не требовал глубокого пересмотра архитектуры бизнеса и позволял компании продолжать функционировать в рамках привычной организационной структуры. Все это создавало иллюзию быстрого и простого решения.
Процессный подход (Process Approach) как системная реализация MBO
Так почему же процессный подход является не альтернативой, а технологией реализации управления по целям? Ответ содержится в международном стандарте ИСО 9001, который базируется на процессном подходе. Его основные положения гласят:
- Цель процесса тождественна его результату. Это синонимы! Выход процесса (он же цель процесса, он же результат процесса) должен быть измерим и характеризоваться тремя аспектами (метриками): временным, стоимостным и качественным.
- Управление процессом — это совокупность действий, направленных на гарантированное достижение запланированного результата-цели-выхода процесса.
- Система процессов — это механизм декомпозиции стратегических целей компании на цели отдельных бизнес-процессов. Их последующая агрегация обеспечивает достижение общего стратегического результата.
📖 Подробнее о методике процессного подхода к управлению
🎯 Онлайн курс-практикум "Построение системы управление на основе процессного подхода"
Почему проект консультантов не прижился?
Несмотря на сжатые сроки (3 месяца для компании с 15 000 сотрудников – сверхскоростной результат!) и оплату, система MBO (управление по целям) от консультантов не пережила их ухода. Анализ провала выявляет две ключевые причины:
1. Отсутствие системности. Цели были назначены функциональным подразделениям, что немедленно породило конфликт интересов (например, производство стремится к уменьшению номенклатуры для своей эффективности, а продажи — к ее увеличению для удовлетворения спроса).
2. Несозданные, но обязательные механизмы. Консультанты не построили главного:
- Не была выстроена система бизнес-процессов, где цель одного бизнес-процесса является условием для достижения цели другого.
- Не были назначены владельцы процессов, ответственные за сквозной результат.
- Не была создана единая система сквозных показателей и современный инструмент онлайн-контроля исполнения/неисполнения.
Практический пример: построение иерархии целей в процессном управлении
Рассмотрим, как процессный подход к управлению реализует управление по целям на практике.
Шаг 1. Определение стратегической цели компании.
- Формулировка цели: «Увеличить рентабельность продукции X на 15% к концу года за счет роста объема продаж и снижения себестоимости».
- Показатели: Рентабельность (+15%), соответствие стандарту качества Y, срок – конец года.
Шаг 2. Построение сети бизнес-процессов
Для достижения этой цели выстраивается сеть взаимосвязанных процессов с их собственными целями и показателями.
Шаг 3. Декомпозиция стратегической цели
Стратегическая цель последовательно разбивается на цели ключевых сквозных процессов. Достижение этих процессных целей, которые согласованы между собой, гарантирует достижение общей стратегической цели. Любое отклонение в процессе немедленно сигнализирует о риске для стратегии.
Шаг 4. Цифровизация
Работа процессов цифровизируется, а их показатели в режиме реального времени выводятся на дашборды, обеспечивая прозрачность и оперативный контроль.
Описанная схема наглядно демонстрирует, что эффективное управление по целям невозможно без их согласования через цели сквозных процессов. Процессный подход к управлению (процессное управление) — это единственная технология управления, которая заставляет систему работать на общий результат, а не на локальные оптимизации отдельных структурных подразделений.
Заключение
Представленный пример иллюстрирует простую истину: важна не модная терминология, а глубокое понимание сути управленческих технологий и их адаптация к уникальному контексту бизнеса.
Управление по целям — это философия, декларирующая ЧТО необходимо делать. По своей сути, это квинтэссенция ЛЮБОГО управления как деятельности по переводу объекта из текущего состояния в целевое.
Процессный подход — это десятилетиями отработанная технология, описывающая КАК это сделать. Это самый эффективный на сегодня инструмент реализации данной философии, обеспечивающий ее системность, согласованность и измеримость.
Пытаться внедрить «управление по целям» без выстроенной системы бизнес-процессов — все равно что пытаться собрать сложный механизм, имея на руках только список деталей, но без сборочного чертежа.
P.S. Справка: Управление по целям (Management by Objectives, MBO)
Авторство и суть: Концепция была системно представлена Питером Друкером в 1954 г. в книге «Практика менеджмента». Ее ключевая идея — фокусировать управление на достижении конкретных, согласованных целей, а не на контроле функций, тем самым трансформируя организационные цели в персональные задачи сотрудников.
Цикл MBO: Классический цикл включает: 1) Совместную постановку измеримых целей; 2) Разработку планов действий; 3) Периодический мониторинг прогресса; 4) Итоговую оценку результатов и вознаграждение.
Эволюция концепции: Поскольку Друкер не детализировал технологию реализации, на практике MBO часто адаптировалось «толкователями» и консультантами под привычную функционально-иерархическую модель управления, что и привело к его упрощению и выхолащиванию смысла.