«Надо учитывать риски» — что на самом деле стоит за этой фразой?
Знакомая ситуация? Срочно нужен поставщик. Один проверенный, но дороже. Другой — новичок с привлекательной ценой, но с ним страшновато. В голове вертится одна мысль: «Надо учесть риски». Но что это значит на практике? Просто выбрать того, кто дороже, но надежнее? Или как?
Оказывается, понятие «риск» можно перевести с языка интуиции на язык конкретных цифр. Это позволяет не гадать, а принимать обоснованные решения.
Сергей Дубовик на «Штрих-Фест. Закупки и управление рисками» разобрал, как это сделать.
Что такое риск на самом деле? Вводим понятие «Шкоды»
Когда коллеги говорят о рисках, обычно имеют в виду одно из двух:
- Событие. Поставщик сорвал сроки, привез брак, цвет толстовок не совпал с брендбуком.
- Убытки. Финансовые потери компании из-за этого события — штрафы от клиентов, срочные перезакупы, испорченная репутация.
Объедините эти понятия. Оценивайте риск через «Шкоду» — старое и очень меткое слово, означающее ущерб. Шкода = Вероятность события × Размер ущерба.
Этот подход превращает размытые опасения в конкретную сумму, которую можно положить на стол перед руководством.
Кейс из практики: Вероятность задержки поставки вашим проверенным поставщиком — 3.5% (рассчитана по статистике прошлых лет). Убыток компании от 5 дней простоя в этом случае оценивается в 5 млн рублей.
Считаем Шкоду: 0.035 × 5 000 000 руб. = 175 000 руб.
Что это значит? Эта цифра — ваша «подушка безопасности». Теперь у вас есть математическое обоснование: если предотвращение этого риска (например, отправка специалиста на аудит фабрики) стоит меньше 175 тыс. руб. — это выгодная инвестиция. Если больше — возможно, дешевле принять риск.
Три кита оправданного риска: когда можно работать с новым поставщиком
Работать только с проверенными партнерами — дорого. Пробовать новых — страшно. Когда риск оправдан? Ключевой критерий — управляемость. Задайте себе три вопроса:
- У вас есть «План Б»? Что вы будете делать, если все пойдет не так? Например, у вас проработан альтернативный поставщик, с которым можно начать работу «по щелчку пальцев».
- Провал не отнимет критических ресурсов? Потери в случае неудачи не должны быть катастрофическими для бизнеса (например, не более 20% бюджета или месячного оборота).
- Вы знаете свою «точку выхода»? Вы заранее определили четкий критерий, при котором прекращаете сотрудничество. Например: «Если к 17 октября не будет подписан образец, мы уходим к альтернативному поставщику».
Если по всем пунктам вы подстраховались — риск можно считать управляемым и оправданным.
Самый скрытый риск: когда все ваши поставщики зависят от одного источника
Представьте: вы закупаете блокноты с логотипом. У вас есть основной поставщик и два альтернативных. Кажется, вы полностью застрахованы. Однако здесь кроется ловушка: если все трое закупают чистовые блокноты на одной и той же фабрике «Омега», то проблемы у этой фабрики парализуют всю вашу цепочку поставок.
Отсюда важный вывод: для стратегически важных закупок необходимо проверять, чтобы у основного и альтернативных поставщиков были разные цепочки поставщиков сырья и компонентов. Такая диверсификация повышает устойчивость бизнеса в разы.
Практические инструменты для проверки поставщиков
Как собрать информацию для оценки рисков? Вот работающие способы:
- Сообщества профессионалов: Например, специализированные чаты и форумы закупщиков, где можно спросить: «Кто-нибудь работал с поставщиком «Х»?» — и получить живые отзывы от коллег.
- Платные сервисы: Проверка финансовой устойчивости через сервисы вроде «Спарк».
- Анкетирование и аудит: Запрос у поставщика референсов, данных о численности персонала, выездная проверка производства.
- Переговоры как инструмент проверки: Задавайте уточняющие вопросы на переговорах, чтобы проверить свои гипотезы о надежности партнера.
Резюме: Управление рисками — это не про то, чтобы их избегать. Это про то, чтобы понимать их цену и сознательно этой ценой управлять.
Перестаньте говорить «нужно учесть риски». Начните считать Шкоду, иметь «План Б» и диверсифицировать цепочки. Тогда ваши закупки станут не статьей расходов, а стратегическим инструментом развития бизнеса.