Прогресс, значение и выбор: как сохранить команду в пандемию

Все увольняются. По крайней мере, об этом трубят заголовки статей, рассказывающих, как удержать сотрудников во время этого «цунами талантов».

Согласно недавнему опросу, опубликованному Prudential, каждый четвертый работник планирует искать другую работу после пандемии. Бюро статистики труда сообщило, что в это время года с работы уволилось на 5 млн человек больше, чем в прошлом году. Вице-председатель Prudential заявляет, что «риск увольнений — это проблема номер один», не дающая ему спать по ночам. И из 223 лидеров, с которыми мы работали в рамках Workshop Live! в июне 2021 года, 30% заявили, что удержание лучших сотрудников — их забота №1.

Вас тоже беспокоит, как удержать сотрудников и побудить остаться лучших из них?

Кажется, что причиной могут быть:

• Заработная плата;
• Возможности роста и продвижения по службе
• Признание

Вы можете подумать, что ваша организация недостаточно платит кому-то, не дает этому человеку достаточно возможностей для продвижения по службе и/или не признает его публично.

Возможно, так и есть. Эти факторы — ценные и вероятные причины того, почему люди не уходят, но самый главный из них остается за кадром — работа сама по себе.

В конце концов, работа — это главное, на что будет тратить свое время человек, который решит остаться. Работа — это то, с чем человек взаимодействует, о чем размышляет и погружается изо дня в день. Качество рабочего опыта определяет его решение оставаться или нет куда в большей степени, чем мы думаем.

Да, можно поднять зарплату. Да, можно дать повышение. Да, можно публично хвалить. Но если работа сама по себе не будет интересной, сложной, воодушевляющей или содержательной — сотрудник будет чувствовать, что зашел в тупик.

Это двойной вызов: если хотите сохранить своих лучших сотрудников, нужно сделать работу интересной и значимой. Как?

Вы можете подумать про себя: «О, Клэр, но работа в моей организации НЕ такая уж интересная, и я не знаю, как сделать ее более привлекательной…» Что ж, возможно, ваша сфера не относится к захватывающим, а ваши сотрудники выполняют повторяющиеся рутинные задачи, которые вы не можете «приукрасить».

Но, несмотря на это, можно сосредоточиться на самой работе в трех аспектах:

1. Прогресс

Проиллюстрируйте поступательный импульс. Предельно ясно покажите, как работа, проделанная вчера, помогает изменить к лучшему то, что будет завтра. Затем облегчите этот путь к прогрессу как лидер. А именно:

• Выделяйте хотя бы 10 минут на еженедельных или ежемесячных встречах, чтобы поделиться своим видением командной работы. Как то, что вы делаете сегодня, помогает создать более широкую картину цели, к которой вы стремитесь? Почему важна работа, которую выполняет команда? Какое влияние она оказывает на клиентов и/или внутри организации?
• Найдите способ автоматизировать собрания, чтобы можно было регулярно делиться своими успехами.
• Спросите на следующей личной встрече: «Как вы думаете, почему остановился прогресс? Над чем мы можем подумать вместе, чтобы путь прогресса стал более ясным?»

2. Значение и смысл

Работа имеет смысл только тогда, когда она находится в контексте чего-то значимого для человека. Поэтому вам нужно спросить своих подчиненных, что их волнует больше всего, чтобы связать работу, которую они делают, с тем, что, по их мнению, имеет значение.

• Поделитесь во время общего собрания непосредственным отзывом клиента или конкретной историей о том, как проделанная работа оказала значительное влияние на интересующую их область.
• Искренне поблагодарите члена команды за то, как его конкретное действие внесло вклад в более широкий положительный результат и/или повысило ценность команды.
• Спросите на следующей встрече один на один: «Какой аспект работы вас больше всего мотивирует?»

3. Выбор

Возможно, вы не можете давать членам команды выбор, над каким проектом работать, но в других областях такой выбор возможен. Большой или маленький, выбор имеет значение.

• Предложите несколько вариантов подхода к проекту.
• Предложите людям, не входящим в непосредственную команду, выбрать, с кем работать.
• Дайте им возможность выбирать время собраний (раз в неделю или раз в две недели, утром или после обеда).
• Спросите на следующей личной встрече: «В какой области работы вы бы ценили большую гибкость и автономность?»

Повышение зарплаты, повышение по службе или похвала в стремлении удержать сотрудников, хотя и полезны, не позволяют понять, что будет делать сотрудник, если останется.

Чтобы сохранить команду, сосредоточьтесь на самой работе: значении, прогрессе и выборе, которые вы даете людям в этой работе.