Современное управление изменениями — пояснение различий между Prosci ADKAR и Lean Change Management

Примерно год назад Prosci опубликовала статью под названием «Lean Change Management and ADKAR: Managing Modern Change». Периодически они её обновляют, чтобы держать повыше в результатах поиска, а иногда ещё и продвигают как рекламу

Оригинал статьи Modern Change Management – Prosci ADKAR vs Lean Change Management Explained
Вольный перевод от Роман Петрова, повествование идет от автора оригинальной статьи Jason Little.

Мы общаемся в Telegram канале - Канбан клуба - присоединяйся

Понятно, что цель текста — SEO‑оптимизация, рассчитанная, скажем так, «позаимствовать» наш трафик. Достаточно людей её прочитали и написали мне: «Ого, видел их статью? Что ты с этим будешь делать?» Я решил ответить. Дальше будет с лёгкой иронией. В профессиональном сообществе и так известно: Lean Change Management — это современный, контекстный подход к управлению изменениями, выросший из практики, а основная идея Prosci родом из доинтернетной эпохи. Да, её заложили в 1995 году и с тех пор она не менялась.

Задача этого поста — прояснить, как в их статье искажён Lean Change Management. Они смешивают «Lean» + «Change Management» с Lean Change Management и делают сравнения, которые просто не имеют смысла.

Поэтому я:

• развею тезисы статьи, потому что то, что они называют и как описывают «Lean Change Management», на 97% неверно;
• верну часть трафика, который они у нас перехватили;
• напомню, что контекст имеет значение: Lean Change и Prosci ADKAR выросли из совершенно разных мировоззрений и бэкграундов. Один подход не «лучше» другого — у каждого своя область применения. Lean Change лучше подходит для очень сложных и неопределённых изменений, потому что он строится на обратной связи. Prosci ADKAR больше к проектным изменениям с планированием «вперёд» — это линейный, план‑ориентированный подход. Lean Change — нелинейный и основанный на обратной связи. Мы уже публиковали подробное сравнение.

Справедливости ради: SEO — это честная игра, и молодцы, что они используют наши идеи, чтобы привлечь внимание к своему контенту. Но важно развеять мифы: то, что в их тексте названо «Lean Change Management», мало похоже на Lean Change Management. И ещё: под «Modern Change Management» они понимают совсем не то, что я вкладываю в это понятие в серии своих докладов и презентаций с 2019 года.

Что в их статье неверно

Prosci смотрит на Lean Change Management через призму традиционного change‑management.

• Они путают «Lean» и «Lean» + «Change Management», подменяя Lean Change Management идеями Lean Six Sigma, которая к Lean Change отношения не имеет.
• Они проецируют идеи Lean Change на свой линейный подход. Но Lean Change нелинейный.
• Они ошибочно приписывают успех изменений «отличному управлению изменениями». На деле успех или провал определяет то, как люди, затронутые изменениями, сами ведут и участвуют. Менеджеры по изменениям не «делают» изменения — они фасилитируют.
• Хорошее спонсорство и коммуникации — это не стратегия изменений. Стратегия — это готовность пересматривать план («I plan to re‑plan»). Если этого не понимать, понять Lean Change не получится.

Что такое Prosci ADKAR

Prosci ADKAR — основанная на исследованиях, линейная модель управления изменениями, созданная Джеффом Хайаттом в 1995 году. Она выросла из его изучения сотен компаний — почему изменения проваливались или получались. ADKAR остаётся неизменной с 1996 года, когда мир был совсем другим. Ранний фокус был на «борьбе с сопротивлением», а ядро модели — индивидуальное прохождение человеком через изменение, при этом игнорируются sense‑making (осмысление происходящего в контексте) и systems thinking(системное мышление).

Разбираем их текст «Modern Change Management»

Что такое Lean Change Management (по версии Prosci)

Цитата из их статьи:

«Lean change management предлагает структурированный подход, нацеленный на снижение потерь и повышение эффективности. В сочетании с моделью Prosci ADKAR®, которая поддерживает индивидуальное принятие изменений, эти методики помогают организациям проводить изменения более эффективно и устойчиво».

Неверно.

Lean Change Management — это набор идей и инструментов, вдохновлённых lean startup, agile и design thinking, который помогает агентам изменений выстраивать контекстный подход. Его истоки — в этом посте, а затем он шлифовался «в полях», в практике, а не в кабинетных исследованиях.

«Принципы» Lean Change Management (по версии Prosci)

Цитата:

«Lean Change Management применяет ключевые принципы Lean — минимизацию потерь и оптимизацию процессов — конкретно к инициативам изменений. Этот подход объединяет lean‑методики, такие как эффективность процессов и непрерывные улучшения, с практиками управления изменениями, чтобы усилить, как именно организации внедряют изменения. Lean change management фокусируется на формировании осведомлённости, вовлечении заинтересованных сторон и активном спонсорстве, постоянно ища возможности для улучшения процессов».

Снова неверно. Lean Change Management не публикует «принципы». Принципы — личные. Наш взгляд на Modern Change Management проходит через призму 5 универсальных принципов изменений:

• мы ценим общую цель (shared purpose), а не «создание срочности»;
• со‑создание (co‑creation), а не «получение согласия и поддержки» (buy‑in);
• экспериментирование, а не «следование плану»;
• понимание реакции на изменения, а не «обвинение в сопротивлении»;
• содержательный диалог, а не «широковещательные коммуникации».

Для справки: когда я работал с Джеффом Андерсоном, он использовал термин Lean Startup 4 Change и идею MVC (Minimum Viable Changes, «минимально жизнеспособные изменения»). Я с этим частично не соглашался, потому что «минимально» — штука субъективная, поэтому выбрал рамку экспериментирования. Когда я создавал Lean Change Management, слово Lean для меня значило «настолько лёгкий, насколько возможно». Это, пожалуй, похоже на «снижение потерь», но с другим замыслом.

Комбинация ADKAR и Lean Change

Честно удивлён, что Prosci понадобилось больше десяти лет, чтобы выпустить такой текст — я ещё в 2014 году писал, как использовать agile‑практики вместе с ADKAR. Возможно, тот материал «перетягивал» у них трафик, и они решили ответить статьёй. Может быть, отсюда и ощущение недостатка инноваций, ведь ADKARне менялся три десятилетия.

Немного юмора:

«Инновация Prosci = идеи Lean Change минус одно десятилетие».

Дисклеймер: это шутка и не отражает позицию автора или Lean Change Inc. Автор и Lean Change Inc не несут ответственности за то, как ваш мозг её интерпретирует.

Теперь из их раздела «Aligning the Prosci ADKAR Model and Lean Change Management» (о «выравнивании (alignment)»):

Они пишут, что интеграция lean‑принципов с ADKAR обеспечивает эффективность и устойчивость изменений, закрывая и операционную, и «человеческую» стороны, и далее пунктами выравнивают Awareness/Desire/Knowledge/Ability/Reinforcement с разными lean‑идеями.

Проблема в том, что это сновая подмена Lean Six Sigma и Lean Change Management. Наш взгляд такой:

• Awareness (осведомлённость). Современный подход вроде Lean Change Management использует со‑создание. То есть нет отдельной «фазы осведомлённости» и плана коммуникаций, где людям «рассказывают» о готовом изменении и его важности. В традиционном подходе к моменту «осведомлённости» план и бюджет уже утверждены. В Lean Change Management изменение создаётся вместе с затронутыми людьми, а не «спускается сверху» после решений.
• Desire (желание). Они пишут, что это «формирует тягу», но на деле изменение, бюджет и сроки уже выбраны, и «создание желания» — чаще про внешний эффект. В Lean Change Management мы используем идею Movers, Movables and Immovables (условные «энтузиасты», «сомневающиеся», «непреклонные») и выравнивание: понимаем, что внешне невозможно построить внутреннююмотивацию у всех.
• Knowledge (знания). Prosci исходит из того, что людям важно, как будет управляться изменение. В Lean Change Management мы показываем, а не рассказываем. Пример: в одной компании из Fortune 50 мы провели сессию по Change Canvas, наметили недельные эксперименты и договорились еженедельно их смотреть. Когда нас спросили, каким будет «обучение Lean Change Management», мы ответили: «мы только что это сделали». И команде понравилось: без «раздувания», без бесконечных презентаций. В целом большинству не важен «процесс управления изменениями» как таковой — у людей есть основная работа, им нужна помощь и поддержка.
• Ability (способность). Внешние агенты изменений не могут «обеспечить успешное выполнение задач». В Lean Change Management ведут и делают те, кого изменение затрагивает, а агенты помогают и фасилитируют.
• Reinforcement (закрепление). Звучит красиво — кто же против «укреплять изменение». Но это подразумевает, что конечное изменение совпадёт с изначальной задумкой. А в жизни всё меняется. В Lean Change Management мы работаем над постоянным выравниванием, небольшими экспериментами и обратной связью, чтобы уточнять и «что» меняется, и «как» мы это делаем.

Могут ли Prosci ADKAR и Lean Change Management сосуществовать?

И да, и нет. Есть ситуации для одного подхода, для другого, и для их разумного сочетания. Главное — помнить: они родом из разных парадигм.

Традиционный change‑management исторически был функцией контроля: менеджеры по изменениям вместе со спонсорами конструируют изменение и план, а потом исполняют его через свою призму. Lean Change Management видит управление изменениями как функцию фасилитации и коучинга: менеджеры помогают спонсорам и сотрудникам разобраться, какое изменение вообще нужно. Это разный взгляд.

Многие практики изменений говорили мне, что инструментарий Prosci слишком громоздкий и теоретичныйдля ежедневной работы. Это не значит, что он бесполезен. В продаже «определённости» есть ценность: красивая схема, 50+ слайдов, шаблоны и документы — всё это успокаивает спонсоров, показывает «солидный» фреймворк.

Другие практики, наоборот, видят в Lean Change Management «недостаток» — мол, нет большой предписывающей последовательности и фаз, а Lean Change Engine читают как «делайте что угодно и реагируйте на события».

Мой взгляд простой: ваши установки, мышление и убеждения важнее выбранной методики. ADKAR — неплохая модель, чтобы описать индивидуальный путь человека через изменение, она универсальна: если нет Awareness и Desire, ничего не выйдет. Ну да. Но вечный вопрос не в этом. Он в том, как взаимодействовать с системой так, чтобы сдвинуть изменение вперёд.

В заключение — метафора

В Lean Change Management мы смотрим на изменение как на кубик Рубика. В мире Prosci у этого кубика наклейки, и можно следовать инструкции, чтобы гарантированно собрать узор. В мире Lean Change Management на гранях кубика микро‑LED‑панели, и цвета меняются прямо во время сборки. Агенты изменений нуждаются в инструментах осмысления, нелинейной работы и обратной связи, чтобы распознавать меняющиеся паттерны и понимать, что делать дальше.

Понравилась статья? Присоединяйся к единомышленникам - подпишись на телеграмм канал Канбан клуба