Не получается делегировать не из-за сотрудников, сложности задач или коридора затмения.
Не получается, потому что не знаем, как это делать правильно.
В итоге задачи улетают и возвращаются бумерангом: «старался», «почти сделал», «не успел».
Делегирование — это передача ответственности за исход задачи, то есть за ее результат.
А не за набор действий, которые были сделаны, чтобы этот результат получить.
Почему ломается делегирование — основные причины:
👉Мы путаем значения «делать» и «отвечать».
Делегирование — когда человек берет на себя ответственность за то, что в нужный срок он даст нужный результат, а не просьба «попробуй сделать, а я потом с этим разберусь».
Чтобы ответственность передать — другой человек должен ее взять.
А ответственность в нашей стране — слово какое-то грустное и неприятное.
Мы его избегаем.
Когда я на тренингах спрашиваю, с чем ассоциируется слово «ответственность», мне говорят два слова: административная и уголовная.
👉Нет единого понимания, что такое результат.
Результат — это когда задано: что именно, к какому сроку, каким образом и выполнено на 100%.
Если сделано «почти» — это отсутствие результата.
Нельзя почти перепрыгнуть пропасть или успеть на самолет на 97%.
👉Ответственность передали, полномочия — нет.
Человек «должен», но у него нет доступа к людям, данным, бюджету, времени.
Это уже не делегирование, это основа для конфликта.
👉Контроль либо микроскопический, либо отсутствует.
Две крайности: микроменеджмент (убивает инициативу) и полный «сброс задачи» (узнаем о провале на финише).
Нужен ритм кратких контрольных точек.
Нельзя делегировать четыре управленческие функции: планирование, организацию, руководство и контроль — это ваш круг задач.
Все остальное — можно.
В каком порядке отдавать дела?
Есть 2 критерия, которые определяют порядок делегирования.
Первый критерий — частота:
с какой частотой эти дела встречаются в вашем списке?
Например, какие-то дела будут встречаться в вашей деятельности всего лишь один раз в год, а какие-то — три раза в день.
И, например, и те и другие являются неуправленческой деятельностью.
Второй критерий — продолжительность:
сколько времени занимает каждое дело/задача.
Просейте все задачи через эти два критерия и увидите, что будут дела, которые занимают всего 5 минут вашего драгоценного времени, и те, которые занимают 3 и больше часов.
Каков же порядок делегирования?
В первую очередь отдавайте те дела, которые встречаются очень часто, например, три раза в день, и забирают больше всего вашего управленческого времени.
В последнюю очередь расставайтесь с делами, которые встречаются редко и занимают мало времени. Например, дело, которое встречается один раз в год и занимает пять минут.
Ничего страшного, если оно и дальше будет в вашем списке дел, потому что оно не сильно вредит вашей управленческой деятельности.
Делегирование — это ваш важный инструмент эффективности.
Это не про «скинуть рутину», а про оптимизацию времени и процессов — про то, за что собственники сейчас готовы платить большие деньги.
Если эта тема актуальна — ставьте реакции, и мы продолжим🔥
И обязательно делитесь с коллегами, которым всегда не хватает времени на свои прямые задачи.
Автор Медникова
