Желание подняться по социальной лестнице и больше зарабатывать, это нормально и естественно для человека. Мотивацией служит стремление в самореализации или возможность получить больше удовольствий на увеличившуюся зарплату, иногда для завоевания второй половины или потребности что-то доказать. Кто-то идёт целенаправленно за властью, для компенсации своих недостатков или комплексов.
Но, «мало забраться повыше, там надо ещё и удержаться», желающих много. И когда высококлассный специалист становится на руководящую должность, то от него требуются совершенно другие знания и навыки. И эту науку придётся изучать на практике, ведь нельзя прочитать книгу по менеджменту и стать опытным руководителем и признанным лидером.
Хорошо когда есть врождённые лидерские способности, а если нет? А если индивид сам не хочет, боится быть начальником, а руководство его продвигает?
Тогда сжавши зубы идти путём проб и ошибок через «три фазы»: в начале интуитивно всё получается, во второй фазе ничего не получается, и только дойдя до третьей фазы, после анализа ошибок второй, пойдёт наработка управленческого опыта. Но это не отменяет и постоянного самообразования.
Фундамент молодого руководителя – это его команда. Опытные руководители говорят так: «не должность формирует человека, а его команда». Именно доверие и эффективность команды определяет, насколько быстро начинающий руководитель вольётся в работу и приобретёт уверенность.
Ниже представлены некоторые правила начинающего менеджера:
1. «На работе нельзя проявлять эмоции и делать выводы». Когда руководитель эмоционально реагирует в сложной ситуации, то у него фиксируется энергетически заряженная форма поведения, и при появлении новых трудностей, мозг реагирует стереотипно. Со временем реакции усугубляются и могут привести к неврозам.
Так же с выводами. Например, сотрудник ошибся, а руководитель сделал вывод о его невысоких интеллектуальных способностях, тем самым поставил маркер. А человек то, может даже умненький, просто так сложились обстоятельства. И совместно они могли бы сделать больше, но маркер уже стоит.
2. «Не подставляйте своего начальника и себя». Типичная ситуация: кто-то что-то не успевает и принимается решение, что для руководства «и так сойдёт». Но, власть - это «осознанная необходимость принимать решения и не нести за это ответственность». То есть, например, готовится презентация на заданную тему, а из-за нехватки времени и не проработанности материала она «кривая», её предоставляют руководителю, а тот презентует её выше и с треском проваливается. И, что будет? Правильно, «разборы полётов»…
Так что, необходимо научится говорить «нет», когда не всё готово. Заботьтесь о руководстве, своём имидже и своей команде, они вам ещё пригодятся.
3. «Не думайте, что подчинённые глупее руководителя». Да, у начальника всегда больше информации, и это влияет на уровень принимаемых им решений, соразмерно недостающим знаниям и компетенциям подчинённого. Но, именно овладение новой информацией и знаниями ведёт к появлению практического опыта. А если поставить маркер, определяющий потолок развития, то в будущем он не позволит превзойти его, а вот совершенству - нет предела.
4. «Важно контролировать заряд исходящего распоряжения». В общении с подчинёнными необходимо учитывать их энергетическую заряженность. Например «Деятель», обычно заряжен положительно, и ему бесполезно говорить в приказном тоне, с ним лучше занять позицию «рассказчика», озвучивать цели и ставить задачи, а «Постановщику» наоборот, необходимо «разжевать» и представлять распоряжения в виде планов.
Та же ситуация и с темпераментом, например: интроверту необходимо передавать информацию уверенным и безапелляционным голосом, как бы вести его, а вот с экстравертом надо действовать наоборот.
5. «Не касайтесь темы, в которой вы не эксперт». Речь идёт об уходе от детального обсуждения и делегирования проработки специалисту, в том числе права формулирования задач. Иначе, подчинённые могут заподозрить в вас некомпетентность и отсутствие собственных знаний и навыков в профессиональной области. Ведь управление – это негласный договор между руководителем и починённым, первый знает больше, умеет принимать решения и делегировать, а второй готов нести за это ответственность.
6. «Всё что вы делаете, должно отвечать на 3 вопроса: Что, Как и Зачем». При принятии решения и раздаче указаний, контролируйте собственное понимание: «что должно измениться, как это можно сделать и зачем или ради чего это делается». Ответы на эти вопросы помогут сохранить адекватность оценки и повысят шанс, что подчинённые поймут именно то, что вы имели в виду. То есть, в процессе коммуникации необходимо модерировать не «букву» приказа, а понимание исходящей информации, с точки зрения: Что, Как и Зачем.
Удачи! Если что, пишите или звоните, разберём вашу ситуацию.
PS: Лидер – это тот, кто даёт реализоваться и другим, ведь кто-то дал вам шанс, так предоставьте подобное вашим подчинённым.
