КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД
Датой рождения профессиональных компетенций принято считать 70-е годы XX столетия, когда Государственныйдепартамент США обратился в консалтинговую компанию «MrBer & company» за помощью в подборе младшихсотрудников для дипломатической информационной службы.
Ниже приведем несколько различных определений компетенции, чтобы показать вам, как по-разному понимаетсясодержание этого термина:
• «Компетенция — это набор стилей поведения, которые некоторые люди выполняют более эффективно, чемдругие».
• «Компетенции — это измерения, то есть специфические, наблюдаемые и поддающиеся проверке кластерыповедения, которые оцениваются в центрах оценки».
• «Компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать врамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции».
• «Компетенция — это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний».
• «Компетенция — это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/илинаилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях».
Как видите, определения имеют различные основания и содержание, но их объединяет то, что компетенция – этонечто поведенческое, имеющее отношение к деятельности (работе).
Предлагаем свое, очень простое определение, которым мы регулярно пользуемся и вам рекомендуем. Компетенция— это способность человека стабильно и эффективно выполнять определённый вид работы.
Компетентностный подход, пожалуй, самый понятный для бизнеса в настоящее время. Руководителей компаний впервую очередь интересует результат работы сотрудника, а не его знания, умения и навыки (ЗУН). Зачем вамсотрудник, который имеет золотую медаль, диплом с отличием, но не умеющий продавать или работать в команде сколлегами? За результат отвечают не ЗУНы, а компетенции, так как они привязаны к деятельности, то есть кспособности эффективно решать задачи определенного типа. В бизнесе, где нужен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.
Любая компания заинтересована в том, чтобы брать на работу тех людей, которые уже завтра, а лучше прямосегодня станут приносить ей деньги. Поэтому и возникла задача оценки компетенций, которые определяютактуальную эффективность сотрудника, а не ЗУНов, которые оценивают лишь потенциал сотрудника, то есть еготеоретическую эффективность.
Компетенции нужны функции T&D в организации, чтобы осознанно нанимать, учить и развивать сотрудников, атакже для оценки результатов этого процесса. Компетенции также полезны, чтобы проектировать рабочее месточеловека. Профили деятельности и грейды позволяют определить, что должен уметь делать сотрудник, и что емудля этого нужно.
Сотрудникам компании компетенции дают четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартахуспешного выполнения работы, понимание, что нужно развивать для успешной карьеры. Руководители получаюткритерии для оценки эффективности работы своих подчинённых и соответствия персонала стоящим передкомпанией задачам. Таким образом, компетентностный подход во многих компаниях выступает сегодня основойуправления персоналом в организации.
Кроме hard- и soft-компетенций, выделяют ещё управленческие и корпоративные компетенции. Управленческиекомпетенции — применимы в отношении руководителей всех уровней и используются для их оценки. Этикомпетенции зависят как от навыков, так и от личностных качеств сотрудника, поэтому они отчасти являются какsoft-, так и hard-компетенциями. Примерами управленческих компетенций являются эффективноеадминистрирование, планирование и т. д.
Корпоративные компетенции — применимы в отношении всех сотрудников компании, независимо от их профессиии должности. Эти компетенции, по сути, задают корпоративную норму, определённый стиль поведения, принятый вданной компании. Примерами корпоративных компетенций являются «Сотрудничество», «Ориентация на результат»(названия взяты с сайта реальной компании) и т. д.
Как видно из самих названий, в основе корпоративных компетенций чаще всего лежат не столько знания и навыки, сколько те или иные инструментальные ценности, программирующие человека на совершенно определённые выборыв типичных ситуациях деятельности. В данном случае под «Сотрудничеством» понимается готовность и умениепродуктивно работать с другими людьми в составе разных функциональных и проектных команд, а под«Ориентацией на результат» — стремление и способность стабильно добиваться высоких результатов вдеятельности за счёт умения ставить долгосрочные цели, настойчиво преодолевать трудности и препятствия.
Первая компетенция однозначно пригодится в компании с командным стилем работы, а вторая там, где результатприходится «выигрывать» у конкурентов, причём всем сотрудникам на любом организационном уровне.
Так как единицей современной организации является не индивидуальный сотрудник, а функциональная и всё чащекросс-функциональная команда, то пришла пора говорить о формировании и развитии коллективных и T-компетенций. T-компетенция — это глубокая экспертиза в определённой области, плюс широкая эрудиция, набордополнительных навыков в смежной области.
T-компетенции в разных компаниях и на разных функциональных позициях различны, так как они связаны не толькос текущей деятельностью сотрудника, но и с широкой эрудицией в бизнес-процессе, в который он включён. А этовсегда уникальный «бизнес-ландшафт».
Инструментом развития T-компетенции являются функциональные бизнес-практики. Сначала сотрудник осваиваетсвою профессиональную деятельность (бизнес-практику), а затем, благодаря кросс-функциональномувзаимодействию с коллегами в процессе командной работы формирует навыки, умения и компетенции, необходимые его коллегам — смежникам по бизнес-процессу.
Коллективные компетенции — это способность команды эффективно решать комплекс задач в рамках общегобизнес-процесса. Инструментом формирования коллективных компетенций являются реальные бизнес-практики ипроекты в составе реальной же команды сотрудников, когда люди притираются друг к другу, учатся продуктивноработать вместе.
КАК ОПИСЫВАТЬ КОМПЕТЕНЦИИ
Разберемся сначала с общими вопросами, а затем перейдем к собственно описанию компетенций.
Совокупность компетенций, необходимых сотрудникам компании, образует корпоративную библиотекукомпетенций, которая всегда явно или неявно отражает цели компании и ее организационную культуру.
Библиотека компетенций — это набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешноговыполнения сотрудником его функций, в конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративнойкультурой.
Библиотека компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций — набор тесносвязанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной «связке»). Обычно выделяют следующие типыкомпетенций:
• Корпоративные компетенции, которые поддерживают миссию и ценности компании и применимы к любойдолжности в организации;
• Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Онииспользуются для оценки руководителей;
• Профессиональные (специальные) компетенции, используемые в отношении определенных группдолжностей разных департаментов. Например, специальные компетенции для сотрудников отделов продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д. Это знания и навыки, определяющиепрофессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике;
• Личностные компетенции (soft), имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой областидеятельности. Примерами таких компетенций являются умение работать в команде, коммуникативнаякомпетентность и т. п.
Мы пользуемся термином «библиотека», а не «модель» компетенций, из-за терминологической путаницы. Если вынаберёте в Интернете запрос «модель компетенций», то примерно половина ответов будет примерно таким — наборкомпетенций, необходимых для успешного выполнения определенной работы в данной организации. А вот втораяполовина ответов ту же модель описывает по-другому — набор характеристик, позволяющий человеку успешновыполнять функции, соответствующие его должности. То есть, кто-то идёт от организации и задач, а кто-то отдолжности. Первый вариант мы назвали «библиотекой», а второй «профилем должности».
Несколько компетенций, важных для сотрудников на определенных позициях, объединяются в профиль должности— список компетенций, с точным определением уровня их проявления, относящихся к конкретной позиции ворганизации.
Сегодня наиболее оптимальным количеством компетенций в модели считается 8—12, а в профиле должности — 5—7. Чем больше компетенций содержит модель или профиль, тем сложнее их применять, поскольку человек неспособен одновременно удерживать в фокусе внимания большое количество параметров.
Требования к библиотеке компетенций
Экспертами был определен ряд требований к библиотеке компетенций, соблюдение которых делает ее применениепрактичным и эффективным. К ним относятся:
• Ясность и легкость для понимания. Это означает, что компетенции описаны простым языком, понятнымсотрудникам, а библиотека имеет простую структуру, логична;
• Релевантность для всего персонала. То есть библиотека справедлива для всех сотрудников, охватываемыхею, а не только для отдельных работников;
• Перспективность (направленность в будущее). Библиотека описывает не только актуальные компетенции,но и перспективные, те, которые станут важными для компании в ближайшие год — два;
• Дискретность компетенций. Индикаторы разных компетенций не должны пересекаться друг с другом, а однакомпетенция в библиотеке не должна зависеть от другой;
• Приоритетность (расстановка акцентов). Компетенции описывают то, что действительно важно для работыданных сотрудников в этой компании.
Культурная обусловленность компетенций
Мы писали выше, что многие профессиональные компетенции культурно обусловлены, например, кооперабельностьв Европе и в Азии — это не одно и то же. Но каждая компания тоже имеет собственную корпоративную культуру,поэтому компетенции с одним и тем же названием часто имеют в разных компаниях весьма различное содержание. Например, в одной компании компетенция «работа в команде» будет включать в себя такие показатели, какповедение в конфликтах, признание ошибок и предложение помощи коллегам. А в другой — способность кпереживанию, создание комфортной атмосферы и умение учиться у других. То же относится и к лидерству, и клюбой soft-компетенции.
Эта культурная обусловленность делает во многом бессмысленными «универсальные» библиотеки компетенций, которые во множестве присутствуют в Интернете. В лучшем случае их нужно тщательно кастомизировать для вашейкомпании, в худшем — они просто непригодны для вашего бизнеса. Нам эта ситуация напоминает анекдот произобретателя, который продавал универсальный автомат для бритья:
— Но ведь лица у всех мужчин разные?!
— В первый раз да.
Количество уровней в описании компетенции
Важным является также вопрос про количество уровней в описании компетенции, оно варьирует от 2 до 11 и зависитот того, для чего компания собирается использовать свою модель компетенций.
Бинарная шкала — удовлетворительно/неудовлетворительно — наиболее проста и подходит лишь для грубогоотбора претендентов на должность или рабочее место.
Трехуровневая шкала — ниже требований/соответствует требованиям/превышает требования — позволяетпровести сортировку сотрудников уже на три «кучки». Например, персонал «выше требований» отобрать длякадрового резерва, «соответствует требованиям» — для обучения, а «ниже требований» — оставить в покое.
Четырехуровневая шкала:
• компетенция не развита, и работник не стремится ее развивать;
• требуется и возможно развитие компетенции;
• компетенция соответствует стандарту;
• работник показывает результаты выше описанных в стандарте
— более универсальна, ее можно использовать уже и для оценки результатов корпоративного обучения. В этомслучае сотрудники 1 уровня — компетенция не развита, и работник не стремится ее развивать — являютсякандидатами на увольнение, так как у них отсутствует не только способность к данной деятельности, но и мотивацияк развитию.
Шкалы, содержащие в своем составе 7 и более уровней, чаще всего используются для системы грейдирования, когдаразвитие компетенции является одним из условий для повышения оплаты труда. В этом случае обычноиспользуются hard-компетенции, которые проще ранжировать по объективным показателям деятельности. Выбираяколичество уровней, следует понимать, что оно должно вытекать из реальных требований к работе и возможностейперсонала, поскольку излишняя сложность и многочисленность уровней компетенции приводят к затруднениям в ееприменении.
Подходы к содержанию компетенций
И, наконец, перейдем к содержанию компетенций. Здесь существуют два основных подхода — американский иевропейский (в основном британский).
Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Исследователи изучают «людей вработе», а понятие «компетенции» расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые вповедении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки. Фактически компетенции в этом подходе — определенные «вместилища», наполненные разнообразнымсодержанием.
Таким образом, американская модель исследования компетенций рассматривает компетенции как описаниеповедения сотрудника. Компетенция — основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способенпоказывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Британский подход во многом связан с развитием системы образования. Модель «тетраэдр компетенций», разработанная Дж. Четамом и Дж. Чиверсом, включает в себя:
• Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на обучении и опыте);
• Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своейобласти);
• Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация,направленная на повышение эффективности деятельности);
• Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляютсядействия).
Отличительной чертой европейского подхода выступает то, что компетенции рассматриваются именно кактребования к сотруднику со стороны задач (рабочего места). Для этого подхода важно, что человек можетпродемонстрировать на практике конкретные навыки, в состоянии сделать то, что требуется в рамках рабочихстандартов. Именно этот подход лежит в основе программ обучения и развития персонала.