Как и многие собственники бизнеса, я практикующий руководитель. Это значит, что я ежедневно взаимодействую с своей командой.
По сути, профессионально, управлением я занимаюсь уже почти 20 лет.
И, если на заре карьеры – глаза горят, и ты энергией перекрываешь свои упущения в работе с командой. То, через некоторое время, начинаешь чувствовать, замечать, что чего-то не хватает.
К примеру, подчиненный не понимает, что ты от него хочешь. Точнее происходит это так:
Ты ставишь задачу, как можешь
Подчиненный кивнул что все понял.
Уходит, и делает все…. Скажем так, в лучшем случае не совсем так как планировал руководитель
Происходит это регулярно и, практически, со всеми членами команды. Руководитель получает совсем не те результаты, на которые рассчитывал. В итоге, стресс, срывы, проблемы с личным временем, деньгами, здоровьем….
Естественно, каждый толковый руководитель, начинает искать причину, разбираться. Приходит к выводу, что он ставит задачи не верно. Точнее не в полном объеме. Ищет инструменты. И конечно, находит – SMART.
Давайте напомню (со своими комментариями и разъяснениями)
Напомню расшифровку и нюансы каждого пункта:
Specific – конкретная. Это параметр, который максимально точно описывает результат, который должен быть получен. Учитывайте все детали, ведь любая упущенная деталь повлияет на результат.
Measurable – измеримая. Это эталон (стандарт) выполнения задачи. Его легко обозначить если результат можно измерить цифрами. Сложности возникают, когда это сделать невозможно – к примеру подготовить отчет. Цифровой параметр не может задать стандарт успешного предоставление отчета. Не кол-во же страниц в отчете, будет стандартом, верно? В таком случае введите эталон (образец). В примере с отчетом можно установить эталоном уже имеющийся отчет, в формате электронной таблицы Excel. Если, к примеру такая задача не выполнялась, то стоит сначала поставить задачу по созданию шаблона. При создании шаблона важно совместно с исполнителем выработать принципы, параметры шаблона, а также определить сколько вариантов шаблона предоставит сотрудник.
Achievable – достижимая. Самый «неоднозначный параметр» для многих людей. Что значит достижимый? Легкодостижимы или труднодостижимый? Обычно говорят задача должны быть амбициозной. В итоге руководители иногда просто придумывают «амбициозные задач», а у исполнителя смотря на все это опускаются руки и пропадает желание работать. На самом деле это параметр не про масштаб задачи. Он про те ресурсы, которые понадобятся исполнителю для выполнения этой задачи. Именно наличие этих ресурсов делает задачу достижимой. К ресурсам, помимо явных (деньги, техника, оборудования и т.д.), относится также возможность задействовать других сотрудников. Задача руководителя продумать какие ресурсы понадобятся, о обеспечить исполнителя всем необходимым.
Relevant – значимая. С этого пункта стоит начинать постановку задачи. Определите значимость задачи как для компании, так и для сотрудника. Используйте знания о его мотивации, и фразы-мотиваторы, которые подходят именно этому сотруднику.
Time bound – ограниченная во времени. Тонкость в том, что вы, как руководитель должны определить не только срок сдачи задачи, но и старт ее. Возвращаясь к уже сказанному, исполнитель не всегда знает и способен, верно, расставить приоритеты задачам. За него это делает руководитель. Делаете вы. Помните закон Паркинсона – Работа занимает все отведенное на нее время. По возможности сокращайте сроки на выполнение задачи, чтобы иметь запас во времени.
Классическая техника SMART предполагает директивный способ постановки задач – вы, как руководитель, самостоятельно продумываете все эти параметры, описываете их и направляете исполнителю. После того как он ознакомился с задачей, вы отвечаете на все вопросы сотрудника, получаете подтверждение, что задача «понятна и принята», и отправляете его ее выполнять. Такой подход плох тем, что вы можете не учесть все нюансы, а сотрудник побоится на них указать ил испросить. Что приведет к ошибкам, срыву сроков и т.д.
Вот, мне вся эта конструкция, всегда казалась громадной. Особенно в рамках, когда нужно ставить задачи быстро. Нет времени продумать, все нюансы.
Я размышлял, как это все упростить.
Руководитель, все-же, должен быть немного ленивым
Я подумал, что постановка задача — это коммуникация. Вспомнил ключевое правили переговоров:
Переговорами управляет тот, кто задает вопросы и держит паузу.
Что если попробовать подход, при котором подчиненные сам уточняют для себя параметры задачи?
В таком случае, мне как руководителю, достаточно понимать, что сделать, в какой срок и в общих чертах итоговый результат.
И, вот что получилось:
S - Что?
M – С чем сравнить результат? Какой шаблон использовать?
A – С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?
R – Зачем? Для кого?
T – Когда начать? Когда закончить?
При таком подходе вы предоставляете сотруднику возможность самостоятельно назначить себе задачу. Сначала вы обозначаете общую задачу, а потом с помощь вопросов помогаете ему принять задачу с теми параметрами которые вам нужны.
Пример:
- Александр необходимо в пятницу направить экономистам отчет по продажам текущего квартала твоего отдела для расчета сумм премий по каждому сотруднику, и твоей личной. Что тебе нужно для выполнения?
- Нужны точные данные из бухгалтерии о продажах, возвратах и дебиторке. Уточню оплаченные отгрузки, которые еще успеем произвести до конца месяца.
- В какой форме будешь делать?
- Ну в прошлый отчет не устроил экономистов, скорректируем вместе с ними форму и подготовлю в ней.
- Хорошо, что еще может понадобится?
- Время. Я сейчас готовлю полугодовой отчет. Если даете добро, то отложу его на следующую неделю.
- Да конечно. Что-то еще?
- Повлиять на бухгалтерию, чтобы они не задерживали с предоставлением информации для отчета...
- Я поговорю с главным бухгалтером. К обеду четверга успеешь сделать?
- Да, конечно.
- Тогда жду отчет.
С таким подходом вы подталкивает исполнителя самостоятельно обдумать задачу, определить ресурсы, время и критерии успеха. Ваша задача при необходимости дополнить и направить в нужное направление.
Ну и напоследок, напишу типовые ошибки при постановке задач:
- Руководитель описывает задачу «в общем» надеясь на профессионализм исполнителя.
- Руководитель не продумывает задачу. Думать – это работа руководителя. Именно вы, как руководитель, продумываете задачу, прогнозируете варианты, и определяете нагрузку своим подчиненным.
- Руководитель ставит задачу не тому, кто лучше ее сделает, а тому, кому проще.
- Руководитель не обозначает приоритет задачи. У подчиненных много задач. Как быстро он должен начать выполнять именно эту? Должен ли он отложить остальные и заняться этой немедленно? По умолчанию большинство подчинённых считает, что вы, как руководитель, прекрасно осведомлены об их нагрузке, и каждая новая задача воспринимается как приоритетная. Они откладывают остальные и начинают выполнять новую.
- Руководитель не устанавливает сроки. Начало исполнения задачи и завершение.
- Руководитель не устанавливает критерии успешного выполнения задачи
- Руководитель ставит задачи только устно.
- Руководитель просит, а не ставит задачу
- Руководитель обозначает цель, а не задачу
- И т.д.
Друзья спасибо, что дочитали статью до конца. Пишите свои комментарии и подписываетесь на канал и Telegram.