Как мы вытащили из пике отдел продаж инженерной компании за 4 месяца

Как мы вытащили из пике отдел продаж инженерной компании за 4 месяца

Знакомьтесь, условный «Сергей» — владелец компании, которая проектирует и устанавливает слаботочные системы (СКУД, видеонаблюдение, ЛВС). Годовой оборот — около 120 млн руб., но маржинальность стремилась к нулю. Отдел продаж из 3 менеджеров, которые вроде бы работают, но прибыльных проектов нет.

Мне поступил запрос: «Марина, всё плохо. Клиенты уходят к конкурентам, проекты убыточные. Помогите найти новых менеджеров, эти не справляются».

Но я всегда начинаю не с найма, а с аудита.

И вот что мы увидели:

Было:

❌Хаос в работе с проектами. Не было единой системы учета: коммерческие предложения в папках на компьютере, коммуникация с клиентами — в почте и WhatsApp. Общей картины не было.

❌Мотивация «вслепую». Процент от суммы договора без учета себестоимости проекта и трудозатрат. Менеджеры гнались за крупными контрактами, не считая затраты на оборудование и монтаж, что делало многие проекты убыточными.

❌Никто не видел воронку. Не было понятно, на каком этапе «сливаются» перспективные заявки — после коммерческого предложения, технического аудита или согласования сметы?

❌Постоянная текучка. Новые менеджеры приходили в этот хаос и через 2-3 месяца уходили, не выдерживая.

Ситуация была настолько запущенной, что Сергей был готов распустить отдел и искать подрядчиков для продаж.

Что мы сделали (стало):

Мы действовали пошагово, не пытаясь всё изменить за один день.

Месяц 1: Диагностика и «скорая помощь».

🔹Внедрили единую CRM (выбрали Битрикс24 за возможность вести проекты и задачи).

🔹Ввели обязательное ведение всех сделок и коммуникаций только в ней. Это было болезненно, но необходимо.

🔹Научили менеджеров заносить в CRM все этапы проекта: от первого звонка до подписания акта сдачи.

Месяц 2: Ставим процессы.

🔹Внедрили обязательный расчет себестоимости проекта до отправки КП. Менеджеры теперь должны были согласовывать смету с техническим отделом.

🔹Пересчитали мотивацию. Теперь менеджеры получали хороший бонус не за сумму договора, а за маржинальность проекта.

🔹Начали считать воронку. Мы наконец-то увидели, что 60% перспективных заявок «умирали» на этапе подготовки технического задания из-за долгого согласования с инженерами.

Месяц 3-4: Работа с командой и процессы.

🔹Внедрили еженедельные планёрки с участием менеджеров и инженеров для быстрого согласования ТЗ и смет.

🔹Я лично провела тренинг по презентации инженерных решений для не технических клиентов.

🔹Создали библиотеку типовых решений и шаблонов КП, что ускорило подготовку коммерческих предложений в 2 раза.

Результат, который мы получили через 4 месяца:

🔺Рост маржинальности проектов на 35%. Менеджеры перестали гнаться за объемом и научились считать деньги.

🔻Сокращение цикла сделки на 25%. За счет улучшения взаимодействия между отделами.

🔻Текучка персонала сократилась до нуля. В команде появилось понимание общих целей.

🔺Отдел из затратного стал прибыльным.

Главный вывод, который я сделала:

В инженерном бизнесе особенно важно соединить коммерцию и технологии. Не нужно искать «менеджера-супермена», который разбирается в монтаже и в продажах. Нужно создать систему, где менеджер и инженер говорят на одном языке и работают на общий результат — прибыльный проект.

Этот кейс — лучшее тому доказательство.

P.S. Если в ваших продажах сложных услуг тоже царит хаос и непонятно, как связать коммерцию и производство — пишите «АУДИТ» в директ. Разберем вашу ситуацию и составим план.

#менеджмент #оптимизация #эффективность #кейс #бизнеспроцессы #crm