Когда я готовил материалы для книги по управлению и системе, среди тонн текстов и ссылок вдруг наткнулся на имя, которое раньше почти не встречал, — Александр Ахиезер. Советский историк и философ. Не раскрученный, не из «популярных мыслителей», его книги не стоят на каждой полке. Но когда я начал читать, в какой-то момент стало ясно: это не просто теория, это зеркало того, что мы проживаем в бизнесе и в жизни.
Ахиезер говорил о том, что история — не прямая линия и не случайный набор катастроф, а дыхание. Волны. Подъём, перегрев, кризис, новый рост. Он объяснял, что кризисы неизбежны не потому, что кто-то ошибся или кто-то плохой пришёл к власти, а потому что любая система перерастает себя. Как человек, который работает на пределе, а потом понимает: без передышки и перестройки дальше не пойдёшь.
Я ловил себя на том, что читаю эти страницы и думаю не о России или истории. Думаю о деле. О том, как мы запускаем проекты — и как они потом живут, растут, перегреваются, рушатся и снова возрождаются. В малом масштабе это то же самое дыхание.
И тут становится заметно ещё одно сходство. В истории перемены почти всегда «спускают сверху» — новые законы, реформы, идеологии. Но если люди к ним не готовы, если внутренний цикл общества не совпадает с тем, что навязывают сверху, возникает сопротивление. То же самое происходит и в компаниях.
Руководитель придумывает новую стратегию, вводит KPI, меняет структуру. Всё вроде бы логично на бумаге, но команда реагирует не логикой, а состоянием. Если цикл внутри людей — стадия усталости и перегрева, то любые нововведения воспринимаются как давление.
И здесь мы видим главное: нельзя просто «приказать обновление». Ни в государстве, ни в бизнесе. Перемены должны ложиться на внутреннюю готовность системы. Если момент выбран правильно — всё двигается. Если нет — сопротивление разрушает даже самые правильные идеи.
Мы все хотим, чтобы рост был вечным. Особенно когда дела идут хорошо. Кажется: вот он, правильный путь, держи штурвал прямо и не меняй курса. Но волна не спрашивает. Она поднимается — и потом неизбежно опускается. И если не понимать этого, кризис воспринимается как личная трагедия, как предательство судьбы.
А ведь на самом деле всё закономерно.
Подумайте о своей компании. Был ли у вас этап, когда всё было «вау»: клиенты приходят сами, команда горит, цифры летят вверх? А потом — вдруг — пошли странные сбои. Люди начали уставать, расходы росли быстрее доходов, мотивация падала. Кто-то ушёл. Продажи встали. И вы сидите и думаете: «Что мы сделали не так?»
Ответ прост: вы ничего не сделали «не так». Вы вошли в следующую фазу цикла.
Кризис в бизнесе — это не сбой. Это закономерность. И относиться к нему нужно не как к врагу, а как к переходу.
Я видел это и на примере крупных компаний. Вспомнился пример «Универсал Спецтехники». Они (мы) росли стремительно: расширяли филиалы, продавали строительную и складскую технику, держали статус официального дилера мирового бренда. На волне роста всё казалось прочным, почти вечным. Но пришёл 2014 год — скачок валютного курса, санкции, падение спроса, кредиты, которые за ночь стали неподъёмными.
И вот тут оказалось, что модель строилась на перегреве: всё было заложено и перезаложено, оборотного капитала в запасе не было. Рынок сжался — и вся конструкция рухнула. Не потому, что люди работали плохо, наоборот! А потому, что система не имела резерва и была не готова к неизбежной фазе спада.
Это и есть наглядный пример того, что писал Ахиезер и что мы видим в любом бизнесе: рост всегда упирается в предел, а дальше либо перестройка, либо обвал. И если смотреть на это как управленец, то главный урок прост: резервы и готовность к спаду важнее, чем ещё один филиал или новая сделка в период роста. Если, конечно, мы строим стратегию на годы вперёд. И имеем в виду честный и живой бизнес, а не модели для банкротства, продажи и вывода средств.
Из этого рождаются три практических вывода.
Первое: важно уметь честно определять фазу, в которой мы находимся. Мы слишком любим врать себе: «Нет-нет, это ещё рост». А по факту это уже перегрев. Проверить просто: если люди начали уставать, если прибыль перестала расти вместе с выручкой, если ошибок больше, чем побед — значит, система перегрелась. Это не катастрофа. Это сигнал, что скоро начнётся спад.
Второе: когда вы понимаете циклы, вы перестаёте быть жертвой. Вы начинаете готовиться. На росте создаёте резервы. Финансовые, организационные, эмоциональные. На перегреве — замедляетесь, перестраиваете процессы, учитесь беречь людей. В кризисе — не дерётесь за старое, а ищете новое.
Третье: лидер — это не тот, кто удерживает график всегда вверх. Это тот, кто умеет проживать волны.
Чтобы перевести это в практику, можно использовать простые инструменты.
— Карта циклов бизнеса: распишите историю своей компании по годам и отметьте периоды подъёма, перегрева, падения и обновления. Вы увидите, что это не хаос, а закономерность.
— Сигнальный лист: выберите 5–7 индикаторов перегрева (текучка, рост расходов, снижение мотивации, ошибки, падение маржинальности) и отслеживайте их каждый квартал.
— Сценарное планирование: готовьте три сценария — рост, кризис, восстановление. Тогда спад перестанет быть катастрофой: он будет просто одним из заложенных вариантов.
— Финансовая дисциплина: в росте — откладывайте; в перегреве — режьте лишнее; в кризисе — сохраняйте ядро.
Я видел компании, которые росли быстрее всех и гибли быстрее всех. Потому что они не верили в закономерность цикла. Они думали: «Мы — исключение. У нас всегда будет рост». Это самообман. Любой перегрев заканчивается кризисом. И любая стагнация при правильной работе заканчивается новым ростом.
Ахиезер писал про историю, но я вижу в его словах руководство для любого управленца. Кризис — это не конец. Это дыхание. И когда мы это принимаем, становится легче. Мы перестаём жить в иллюзии вечного праздника и начинаем жить в осознанной готовности к волнам.
А дальше — дело практики. Делаем карту циклов, учим команду мыслить волнами, закладываем сценарии. И тогда кризис перестанет пугать. Он станет тем, чем и должен быть, — частью пути. Элементом роста.
И вот в этом месте рождается совсем иное ощущение управления. Не борьба с бурей, а умение идти по воде.
📌 Еще больше интересного в Telegram канале.
Читайте то, что откликается. Всё — прожито, выстрадано, выведено в систему.