Что мы знаем о задачах?
Каждый современный руководитель, знает, как ставить задачи. Разработана множество техник – SMART, TOTE, HD-RW-RM, CLEAR, FAST).
Многие руководители умеют и контролировать выполнение задач.
И, очень мало кто делает и умеет – принимать выполненную работу, принимать результат выполненной задачи.
Подчинённые не получают оценку своей работы. И находятся в состоянии неопределенности. К чему это приводит?
Руководитель молчит, никак не реагирует. Хорошо это? Плохо?
«Я не справляюсь… Шеф не доволен… Я же вроде все сделал как надо, а он молчит. Наверное, накосячил где-то» - такой поток мыслей в голове у подчиненных.
Человек очень социальное создание. В той или иной мере, для каждого из нас важно одобрение окружения, общества. Исторически, самое страшное было - изгнание из общества т.к., по сути, это приводило к самым плохим последствиям.
Молчание – самое страшное наказание.
Как обычно происходит?
Сотрудник выполнил задачу хорошо и представил результат работы, а руководитель в ответ сухое «спасибо» или вовсе кивок головой. Если же сотрудник выполнил задачу плохо, то руководитель реагирует соответствующе – высказывает недовольство, ругает, грозит и т.д.
В итоге у сотрудника складывается впечатление, что руководитель не справедлив. Ведь он только ругает, ему все равно не угодить. Простое «спасибо» за одобрение не воспринимается. У него падает мотивация и желание работать.
С одной стороны, понятно – сотрудник лишь сделал свою работу, и за что тут хвалить? С другой стороны, нужно понимать, что потребность в одобрении в каждом человеке заложена еще с детства. Стремление получить одобрение от родителей сильнейший мотиватор. Подсознательно роль родителя исполнители перекладывают на своих руководителей. Поэтому если хотите получит сильный инструмент влияния на сотрудника, стоит сделать над собой усилие и давать обратную связь по выполненной задаче.
При принятии результата работы руководитель должен:
- Если работа выполнена хорошо и в срок – закрепить такую модель поведения.
- Если работа выполнена плохо и с нарушениями – нужно скорректировать работу сотрудника. Разобраться в чем ошибся исполнитель, добиться от него того, чтобы он озвучил как нужно было выполнить работу. Если позволяют сроки и есть возможность, направить его исправить допущенные ошибки.
Чтобы закрепить успешную модель успешного выполнения задача – декомпозируйте процесс выполнения. Совместно с исполнителем разберитесь как он выполнял задачу. Что делал? Какие инструменты использовал? Что мешало? Как он преодолел препятствия? Что помогло? И т.д. Пусть подчиненный подробно расскажет, как он это сделал. Если сотруднику сложно рассказать, дайте ему лист бумаги и ручку, а лучше белую доску и маркер, некоторым людям проще написать или нарисовать чем рассказать. Это инструмент хорошо работает еще и на собрании всей команды – получить признание перед всей командой, очень мотивирует сотрудников.
Чтобы скорректировать работу исполнителя, важно говорить о фактах, не задевать личность. Тем самым показать свой профессионализм, уважение к нему как к личности и оценку только его работы. Для этого стоит использовать речевой оборот: «Ты как…».
К примеру при разговоре с менеджером по продажам:
Александр, ты как менеджер по продажам, запланировал продажи в объеме X XXX XXX руб., а по итогам месяца сделал XXX XXX руб. с чем это связанно?
При такой формулировке вы устраняет личностный фактор и общаетесь профессионально. Теперь по шагам как правильно давать обратную связь:
1. Позитивный настрой и конструктивность. Отметьте, что сотрудник сделал верно (ведь не всю он задачу провалил):
- Александр, в этом месяце ты выполнил задачу по возврату дебиторки
2. Переход к факту не выполнения:
- При этом
3. Формулируем не выполнение:
- Одна из твоих ключевых задач — это объем продаж. Ты, как менеджер по продажам, принял на это месяц план в 1,5 млн руб. а по факту сделал – 1,3 млн. руб.
4. Озвучить к каким последствиям привела или ведет его плохая работа:
- Из-за этого результат отдела за меся составил 89%. Отдел в этом месяце не получит бонус, а твой доход так же будет значительно ниже планируемого.
5. Варианты решения проблемы. Нужно задать вопрос, на который сотрудник не даст общий ответ, типа – «хорошо работать». Не стоит говорить – «что делать будем» «как будем решать вопрос» крайне глупые и вызовут соответствующий ответ и агрессию. Помните вы не в школе и у вас нет задачи наказать сотрудника, ваша цель добиться чтобы такая ситуация не повторилась. Задавайте вопрос конкретный, и добейтесь чтобы сотрудник сам на него ответил максимально подробно:
- Давай обсудим, что ты сделаешь, чтобы такой результат не повторился?
Если будет говорить банальные вещи, то так ему и скажите:
– Ты это и так уже делаешь, и получил этот результат, что конкретно?
6. Утверждение работающей модели. Согласитесь с устраивающим вас вариантом, который озвучил исполнитель, а если ничего дельно не сказал – предложите свой. Сформулируйте этот вариант по технике постановки задач:
- Мы договорились, что ты будешь больше фокусироваться на продажах новым клиентам. Для этого каждый день будешь совершать по 30-40 холодных звонков, проводит 3-5 встреч. Сосредоточишься на увеличении средней суммы сделки, за счет продажи более дорогих товаров либо комплексных продаж. Текущий провал по объему ты перекроешь в ближайшие 3 месяца. Так же в этом месяце мы будем вместе выезжать на половину твоих встреч, т.е. каждые вторник, среду и пятницу мы будем выезжать совместно. Дополнительно ты будешь согласовывать со мной все предложения для клиентов, с которыми ты работаешь. Все верно?
7. Мотиватор. Стоит показать выгоды от такого способа действий для самого сотрудника:
- Если ты все сделаешь как договорились, уже в следующем месяце выйдешь на плановый личный доход, а за три месяца станешь лучшим в команде и сможешь работать без моего жесткого контроля.
При таком подходе не остается место эмоциям, не стоит их искусственно туда добавлять. Вы показываете, что ошибки не приемлемы и нужно их решать и исправлять. Обратите внимание что с некоторыми сотрудниками придется провести несколько подобных бесед прежде, чем поведение, подход к работе будет скорректирован.
Так же некоторые сотрудники будут оправдываться, в таком случае вы просто вскрываете этот факт:
- Хорошо, что ты объясняешь свои действия (Я понимаю, что ты можешь испытывать такие эмоции). При этом ты не дал мне закончить и потратил свое и главное мое время зря. Как думаешь, стоит ли тебе дослушать меня до конца, прежде чем оправдываться?
Помните о цели – для чего вы даете обратную связь сотруднику? Поверьте, большинство людей не захотят оказаться в такой ситуации еще раз. Тем более если приводите факты, а не интерпретацию. Если же сотрудник молчит как рыба и сидит насупленный, то задумайтесь нужен ли вам такой сотрудник?
Такой подход создаст такую атмосферу, при которой сотрудники не будут боятся подходить к вам с вопросами, а вы сэкономите нервы и время на подготовку к тяжелым разговорам.
Друзья спасибо, что дочитали статью до конца. Пишите свои комментарии и подписываетесь на канал и Telegram.