Автор Нил Мосли
Университеты сталкиваются с различными вопросами, когда начинают разрабатывать портфель онлайн-курсов и степеней. Одним из ключевых решений для более амбициозных университетов, стремящихся увеличить количество онлайн-студентов и расширить свой портфель, является вопрос о том, следует ли создавать отдельное онлайн-подразделение с особыми функциями и ответственностью за новые степени и, возможно, за старые. Связанный с этим вопрос заключается в том, следует ли университету также создать отдельный онлайн-бренд.
Эти два соображения затрагивают некоторые общие аспекты работы в этой сфере: как организовать внутреннюю работу, чтобы добиться успеха, и как представить себя внешне потенциальной аудитории онлайн-студентов.
Британские университеты, работающие на рынке онлайн-образования, используют разные подходы, и разработанные ими модели различаются по размеру и форме.
Почему университетам может понадобиться другая модель онлайн-образования
Некоторым может показаться странной идея отличного отношения к онлайн-степеням внутри университета и к тому, как они представляются внешне. Зачем отклоняться от существующей модели децентрализации степеней в академических школах, поддерживаемой текущими профессиональными сервисными функциями? Эта точка зрения может быть подкреплена опытом пандемии, когда курсы проводились онлайн в рамках существующей организационной структуры.
Здесь можно сказать многое, но, пожалуй, главная причина для рассмотрения другой модели и организационного подхода заключается в том, что вы обслуживаете другую аудиторию. В системе высшего образования Великобритании самой многочисленной группой студентов являются те, кто учится на дневном отделении бакалавриата в кампусе и которым не более 20 лет. По данным HESA, в 2023/24 году таких студентов было более миллиона, что составляет более трети всех студентов высших учебных заведений Великобритании.
Это доминирующая аудитория для большинства британских университетов и аудитория, наиболее тесно связанная с высшим образованием. Но она далеко не является доминирующей аудиторией для онлайн-образования. Будь то бакалавриат или магистратура, подавляющее большинство онлайн-студентов британских университетов в возрасте 30 лет и старше учатся на заочной форме. Существует значительная разница между основной аудиторией, которую в настоящее время обслуживают университеты, и аудиторией онлайн-образования.
Понимание аудитории онлайн-студентов
Ничто не мешает университету разработать предложение по онлайн-образованию, ориентированное на студентов в возрасте до 20 лет, но это будет более амбициозной и сложной задачей, чем попытка охватить существующую аудиторию, для которой такой формат обучения часто более подходит с учетом их обстоятельств. Аналогичным образом, большинство университетов выходят на рынок онлайн-образования, чтобы диверсифицировать свою деятельность и охватить аудиторию, отличную от той, которую они в основном обслуживают в настоящее время.
Существуют фундаментальные различия между аудиторией, на которую ориентированы большинство университетов, и основной аудиторией онлайн-студентов. В результате, деятельность, которая, по понятным причинам, ориентирована на молодых студентов, обучающихся на дневном отделении в кампусе, или на 55% студентов дневного отделения магистратуры (HESA 23/24), часто не соответствует потребностям другой аудитории.
Возьмем, к примеру, набор студентов. Если ваша основная задача — набрать выпускников школ на очную программу бакалавриата, то у вас есть четкий план действий. Вы знаете, когда ваша целевая аудитория начинает серьезно задумываться об университете, вы знаете, когда они будут подавать заявки, и вы знаете, где с ними взаимодействовать. Сравните это с рынком онлайн-студентов магистратуры, который является более крупным из двух основных рынков онлайн-образования. Взрослый человек может рассмотреть возможность получения онлайн-образования в любой момент. Они не следуют установленному пути развития и не обязательно руководствуются советами учителей, консультантов по карьере или родителей. Для них не проводятся дни открытых дверей UCAS или другие мероприятия. Как правило, они должны самостоятельно изучить доступные варианты, что может происходить в любое время года и в течение длительного периода.
Пути поступления на курсы и получения степени часто нелинейны и не следуют временной шкале, которой руководствуются выпускники школ, поступающие в университет. Университеты должны быть готовы регулярно обращаться к потенциальным студентам и должны быть готовы привлекать и развивать потенциальных студентов с более длительным циклом принятия решений, а не просто привлекать определенный процент студентов, поступающих в университет в данном году.
Это лишь один из примеров организационных различий и потенциальных последствий для маркетинга и набора студентов, которые проявляются в таких областях, как обмен сообщениями, сочетание каналов и стратегия платных медиа, контент-маркетинг, привлечение и управление потенциальными студентами, а также процессы, связанные с набором и приемом студентов. Университеты стоят перед задачей развития этих новых возможностей и потенциала в рамках своих существующих функций или создания отдельной специализированной функции.
Баланс приоритетов между онлайн-студентами и студентами, обучающимися на территории кампуса
Но речь идет не только о согласовании аудитории, но и о приоритетах.
Я помню, как разговаривал с руководителем отдела маркетинга одного университета, который несколько лет назад вышел на рынок и имел значительное количество онлайн-студентов. Тем не менее, это число было ничтожно по сравнению с количеством студентов, обучающихся на территории кампуса. Мне сказали, что, несмотря на этот дисбаланс, энергия, затрачиваемая на маркетинг онлайн-студентов, была непропорционально велика, поскольку для их привлечения и набора требовались другие подходы.
Это подчеркивает сложность определения приоритетов в рамках существующей модели и для разных аудиторий. Например, вы можете подумать, что можно выделить часть существующих маркетинговых ресурсов и возможностей для онлайн-студентов пропорционально размеру их когорты, но этого может быть недостаточно или это может быть неэффективно.
Маркетинг и другие мероприятия по поддержке онлайн-образования часто могут быть обратно пропорциональны доле этой группы в общем составе студентов. Бюджет, ресурсы и возможности для онлайн-образования не могут быть просто распределены в соответствии с размером когорты в рамках более широкого студенческого населения. Я был свидетелем борьбы за обеспечение достаточных ресурсов и поддержки со стороны существующих организационных функций для эффективной и пропорциональной поддержки онлайн-образования.
Аналогичным образом, в других областях, таких как проектирование обучения, производство медиа-контента и технологии обучения, существующие функции, как правило, более независимы и предлагают отдельные, ограниченные по времени мероприятия, такие как семинары по проектированию обучения и консультации. Одной из причин этого является то, что они часто представляют собой централизованные команды с ограниченными ресурсами, но с полномочиями по поддержке школ, факультетов и программ в рамках всего учреждения. Внезапное выделение уровня специализированной и постоянной поддержки, необходимой для проектирования, разработки и производства высококачественных онлайн-программ и их быстрого вывода на рынок, значительно сократило бы возможности и объем этих институциональных ресурсов для обучения и преподавания.
Кроме того, есть еще и поддержка студентов. Те самые причины, которые привлекают студентов к онлайн-программам, такие как их гибкость, позволяющая совмещать учебу с насыщенной жизнью, могут также сделать их более подверженными отсеву. Это, пожалуй, делает модель поддержки студентов, которая действует реактивно, реагируя на обращения студентов, менее подходящей для онлайн-студентов, которым требуется более упреждающий подход, направленный на установление контакта и предоставление рекомендаций до возникновения проблем и препятствий.
Та же самая проблема приоритезации и восприятия может также относиться к уровню инвестиций и набору персонала, необходимых для специализированного подхода. Учитывая, что лица, принимающие решения в университетах, и распорядители бюджета вряд ли полностью понимают различия и потребности онлайн-образования, здесь также может возникнуть вопрос о пропорциональном распределении бюджета и ресурсов. Возникают такие вопросы, как: зачем нам нужно такое количество сотрудников или команда такого размера?
Существует весомый аргумент в пользу того, что целенаправленный подход, предполагающий внутренние изменения в плане возможностей и потенциала, может принести более широкие институциональные выгоды. Существует также аргумент, что такое разграничение между онлайн-образованием и образованием на территории кампуса может привести к некоторому дублированию усилий. В США, где доля учебных заведений, более продвинутых в области онлайн-образования, чем в Великобритании, в настоящее время гораздо сильнее поддерживается подход, основанный на интеграции. Дублирование усилий часто упоминается в качестве одной из основных проблем, причем в качестве примера приводятся такие случаи, как конкуренция между онлайн- и офлайн-маркетинговыми функциями за одни и те же ключевые слова.
Однако, с точки зрения организационных изменений, ясно, почему создание чего-то нового может казаться более привлекательным и простым и давать ощущение «чистого листа». Слишком упрощенно утверждать, что есть один лучший путь, подходящий для всех случаев.
Выбор бренда для онлайн-образования
Существует также подвопрос о внешнем брендинге. Три основных возможных пути:
- Развивать онлайн-образование без специального нового брендинга.
- Объединить онлайн-программы под брендом «Университет XXXX Online».
- Создать что-то совершенно новое.
В целом, этот выбор сводится к варианту 1 или 2 и в определенной степени зависит от организационного подхода, причем суббренд (с добавлением «онлайн») более тесно связан с специализированной моделью. У учащихся с суббрендом могут возникнуть вопросы о том, обеспечивают ли онлайн-предложения, которые могут казаться немного отдельными от основного учебного заведения, такое же качество, как и их эквиваленты на кампусе. Как ни странно, онлайн-программы могут быть гораздо более высокого качества, но сохраняется устойчивое и довольно неточное представление о том, что онлайн-образование по своей сути является менее качественным.
Существуют также связанные с этим вопросы о том, будет ли слово «онлайн» указано в сертификатах. На самом деле, есть много примеров университетов, которые успешно предлагают онлайн-образование как под своим существующим брендом, так и под суббрендом, что делает этот вопрос менее важным для успеха и более зависимым от других факторов.
Темп, масштаб и долгосрочные обязательства
Аргументы в пользу новых возможностей в области онлайн-образования и его предоставления очевидны. Независимо от того, используется ли встроенный или специализированный подход, существуют междисциплинарные соображения, которые также являются влияющими факторами. Важную роль играют темп, с которым вы хотите двигаться, и масштаб портфеля, который вы хотите предложить. Университеты, которые хотят быстро запустить значительный набор онлайн-программ, часто используют специализированный подход, часто работая с партнером по управлению онлайн-программами (OPM) в качестве своего рода аутсорсингового решения.
Что касается темпов, я еще не видел ни одного внутреннего подхода университетов, будь то встроенного или специализированного, который бы приближался к скорости, с которой OPM могут выводить онлайн-степени на рынок. Для тех, кто хочет двигаться быстрее, часто более подходящим является специализированный вариант, который соответствует духу «мозгового центра», будучи более гибким и менее ограниченным бюрократией.
С точки зрения амбиций в отношении масштаба, это также может привести к более специализированному подходу, поскольку тип и уровень ресурсов, необходимых для поддержки значительного количества студентов, лучше устанавливать отдельно, а не нарушая существующие функции. Однако на это также влияет то, как учреждение действительно относится к онлайн-образованию. Мотив диверсификации иногда может иметь, если можно так выразиться, несерьезный, краткосрочный характер.
Часто он проистекает из желания решить проблему доходов, а не из ориентации на обслуживание новой группы учащихся и долгосрочные изменения. В этом смысле он не имеет такого же чувства постоянной приверженности, как, например, обслуживание молодых взрослых, окончивших школу и поступивших в университет. В конечном итоге, большинство университетов, которые считаются примерами в области онлайн-образования, — это те, которые не рассматривают его как дополнение для решения краткосрочных проблем, а принимают его как ключевую часть идентичности и направления деятельности университета.
Хотя в последние годы ряд британских университетов перешел к разработке онлайн-программ, будь то в рамках встроенного или специализированного подхода, я сомневаюсь, сколько из них продержатся до конца курса. Тем не менее, хотя выбор, стоящий перед университетами в отношении внедрения и представления своих портфелей онлайн-курсов, может привести к разным результатам, очевидно, что, учитывая текущие и прогнозируемые потребности, развитие с целью лучшего обслуживания зрелой аудитории студентов, мотивированных профессиональным развитием, продвижением по службе, повышением квалификации и переквалификацией, будет разумным вложением средств.
Принятие мудрых решений в меняющихся условиях
В глазах некоторых вопрос о том, как организовать работу внутри организации, чтобы добиться успеха, и как представить себя внешне потенциальной аудитории онлайн-студентов, является однозначным, и у него есть сторонники с обеих сторон. Лично я считаю, что в настоящее время несколько больше сторонников у встроенного подхода, что отчасти связано с новыми услугами онлайн-образования, ориентированными на внутренние возможности, а также с тем, что некоторые OPM переходят к моделям платы за услуги, учитывая бремя первоначальных инвестиций в старую модель. Однако это решение не должно приниматься исключительно с учетом духа времени. Как я недавно слышал от кого-то, следование жестким и строгим правилам — удел глупцов, а решения такого рода требуют мудрости и должны зависеть от целого ряда факторов, а не от слепого следования духу времени.