Команда любит своего руководителя и ненавидит его одновременно. На совещании они кивают его словам, а в курилке обсуждают, как бы избавиться от контроля. Руководитель в свою очередь то даёт им свободу, то жёстко ограничивает.
Кажется, что это просто корпоративные качели. Но на самом деле они напоминают нам древнюю историю о царе Эдипе, которая может стать полезна современным руководителям.
Именно здесь организационная и бизнес-психология показывают, что управление бизнесом неотделимо от глубинных архетипов
Миф про Эдипа стал одним из самых влиятельных сюжетов в истории психоанализа. Зигмунд Фрейд увидел в нём универсальную схему отношений с авторитетом и властью.
Мы же в нем можем найти много полезного для управления культурой и командами.
Сюжет мифа
Эдип — сын царя Лая и царицы Иокасты. Оракул предсказал, что ребёнок убьёт отца и женится на матери. Родители в ужасе решают избавиться от младенца и приказывают слуге отнести его в горы. Но именно их попытка избежать судьбы и запускает трагедию. Повзрослевший Эдип, не зная, кто его настоящие родители, убивает Лая в случайной ссоре на дороге, а позже женится на Иокасте. Когда правда вскрывается, ужас обрушивается на всех: мать кончает с собой, Эдип ослепляет себя и уходит в изгнание.
Эта история стала для Фрейда ключом к пониманию того, как мы переживаем власть, авторитет и запреты.
Эдипов комплекс у Фрейда
Фрейд предложил видеть в этом мифе отражение фаллической стадии развития ребёнка (3–6 лет). В этот период ребёнок открывает различие полов и формирует амбивалентные чувства к родителям: мать становится объектом привязанности и желания, отец — соперник и фигура защиты. Появляется страх наказания — знаменитая «кастрационная тревога», которая формирует границы.
Чтобы двинуться дальше, ребёнок должен «разрешить» конфликт: отказаться от фантазии прямого обладания, принять запрет и идентифицироваться с отцом. Тогда формируется способность к конкуренции, саморефлексии, отношениям с авторитетами.
Но не всегда этот переход проходит гладко. Иногда ребёнок переживает эдипово поражение: ощущение полной сокрушённости перед угрожающей фигурой родителя. Тогда взрослый человек всю жизнь избегает первых ролей и успеха — слишком страшно оказаться в соперничестве.
Другой вариант — эдипова победа: ребёнок занимает место родителя противоположного пола, становится «избранным». Это приятно, но нагружено бессознательной виной. Во взрослом возрасте успех начинает ощущаться как измена родителям.
От того, как мы прошли этот сюжет в детстве, зависит и то, как мы строим отношения с властью, лидерством и успехом во взрослой жизни.
Перенос в организацию
Организация — это не только процессы и структуры, но и сцена, на которой взрослые люди разыгрывают детские драмы. И здесь Эдипов миф проявляется с удивительной точностью.
Руководитель часто оказывается в роли "отца". Его воспринимают как источник власти, контроля и справедливости. Но одновременно он становится объектом скрытой зависти и агрессии. Сотрудники могут искренне любить и уважать его, а на следующий день — мечтать "свергнуть".
Организация сама по себе играет роль «матери». Это место, которое призвано оберегать и давать ощущение принадлежности. Но именно из-за этого сотрудники начинают соперничать: кто ближе к "матери-организации", кто получает больше внимания и признания.
А команда — в роли "детей". Они ищут заботы, структурности и ясности, но одновременно испытывают желание сепарироваться, доказать, что могут обойтись без «отца». Или бунтуют, проверяют прочность запретов и границы дозволенного. Отсюда вечное колебание: "нам нужен сильный руководитель" ↔ "этот руководитель нас душит" ↔ "нам нужна свобода".
Подобное мы наблюдаем в переписках, на совещаниях и стратегических сессиях. Там где должны решаться бизнес вопросы (и, кажется, нет места для эмоций), но на самом деле разыгрывается конфликт детских фантазий, страхов и амбиций.
Для чего лидеру знать этот миф
Миф даёт руководителю особый взгляд.
Он позволяет видеть за конкретными конфликтами и жалобами более глубокие бессознательные паттерны. Когда сотрудники сопротивляются изменениям, это не всегда про сопротивление целям. Иногда это про внутренний страх потерять "отца" или фантазию свергнуть его.
Понимание мифа помогает лидеру перестать воспринимать противостояние в команде как личное оскорбление. Оно позволяет видеть, что за действиями сотрудников стоят архетипические сценарии, которые повторяются из поколения в поколение организационной семьи.
Организационные примеры
Стартап и инвесторы. Фаундеры создают компанию и ощущают её своим «ребёнком». Когда в дело вступает инвестор, то становится новой «отцовской фигурой». Он даёт ресурсы, но требует отчётности, вмешивается в решения. Фаундеры зависят от него, но в кулуарах обсуждают, как бы «отодвинуть» его влияние.
Менеджер среднего звена. Руководитель отдела борется с директором, вечно доказывая свою правоту. Для команды он выглядит героем-бунтарём, который защищает их от «большого отца». Но за этим стоит не только стратегия, а желание занять его место. И как только директор уходит, менеджер внезапно сам становится той фигурой, против которой начинают бунтовать.
Команды в корпорациях. Сотрудники жалуются на жёсткий контроль, мечтают о свободе и автономии. Но как только руководитель перестаёт вмешиваться, они впадают в тревогу: «А где наш отец? Почему он нас бросил?». Получается замкнутый круг: потребность в защите и сопротивление защите.
Семейный бизнес. Когда сын или дочь берут управление у родителя-основателя, ситуация буквально разыгрывает Эдипов миф. С одной стороны, наследник хочет доказать своё право на власть. С другой — не может полностью «убить» фигуру отца, потому что вся идентичность бизнеса держится на нём. Поэтому внутри компании на годы застревают амбивалентные чувства и конфликты.
Корпоративные реформы. Новый руководитель приходит с миссией «сломать старую культуру» и построить новую. В глазах сотрудников он — «убийца отца», чужак, который посягает на «священные» основания. Даже если изменения рационально оправданы, сопротивление огромно, потому что это не просто про бизнес, а про символическую «семью».
Что делать лидеру
Прежде всего — признать, что он вовлечён в драму, которая больше, чем он сам. Никакой лидер не может полностью избежать роли «отца», на которого проецируются ожидания, страхи и агрессия. Но он может решать, как вести себя в этой роли.
Лидеру важно замечать, когда его идеализируют или, наоборот, демонизируют. Задача руководителя — не втягиваться в игру «всемогущий отец ↔ слабый ребенок», а помогать команде постепенно взрослеть.
Вместо того чтобы придерживаться стратегии «Я всё знаю, я всё решу», лидер может создавать пространство для сепарации: давать право на ошибки, поддерживать самостоятельность, разделять власть.
Это и есть практическая психология в бизнесе: помогать людям расти, а не поддерживать их инфантильные ожидания.
В конце концов, зрелый лидер — это не тот, кого никогда не пытаются «свергнуть». Это тот, кто помогает своей организации выйти из роли «детей» и перейти к более зрелому сотрудничеству.
Как выглядит Эдипов миф в организационных рисунках
Арт-инструменты — хороший способ заглянуть в бессознательное организации. Когда я прошу участников нарисовать компанию в виде метафоры, часто проступает Эдипов сюжет.
- Руководитель изображается выше всех (как фигура на троне, башне или пьедестале), часты образы пирамид, борьбы с ограничениями/авторитетом/законом/властью.
- Команды рисуют себя небольшими фигурками - как будто в роли детей.
- Организация появляется как мать: здание, дом, дерево, которое кормит и укрывает.
- Иногда появляются символы контроля: корона, меч, ключи.
- Иногда — символы заботы: руки, сердце, тепло.
Через эти рисунки становится видно где проявляется миф Эдипа в организации и как влияет на обсуждаемый конфликт.
Если есть желание познакомиться с арт инструментом, можно прочитать описание или случай из практики отцов основателей стартапа
Вопросы для рефлексии лидера
Лидерам, руководителям, владельцам бизнеса важно понимать, что они как и все люди подвержены влиянию мифа Эдипа в своей жизни. Их семейные сценарии переносятся в организации и отыгрываются с подчиненными и сотрудниками.
Поэтому время от времени желательно осознавать в какие очередные игры вступает окружение, и какую роль (а может и корону) примеряет он сам.
В этом помогают вопросы для само-рефлексии:
- Какую роль я чаще всего играю в организации: «отца», «сына», «матери» или кого-то еще?
- Где мои сотрудники идеализируют меня, а где демонизируют?
- Могу ли я заметить моменты, когда команда ждёт от меня «всемогущества», которого у меня нет?
- Дам ли я пространство для сепарации: право ошибаться, принимать решения, учиться на опыте?
- В каких ситуациях я сам поддерживаю инфантильность сотрудников?
- Где мне хочется «удерживать власть любой ценой», и что это говорит обо мне?
- Какие мои собственные детские истории я бессознательно разыгрываю в роли лидера?
- Что я могу сделать, чтобы команда видела во мне не только «отца», но и партнёра?
- Есть ли у организации шанс выйти из сценария «свержения» и перейти к зрелому сотрудничеству?
- Что я могу сегодня изменить, чтобы мои сотрудники взрослели рядом со мной, а не оставались в роли «вечных детей»?
В заключение
Эдипов миф напоминает нам: организации — это бизнес сцена архетипических драм. Чем яснее лидер видит эти сценарии, тем больше у него шансов помочь команде выйти из ролей спектакля "Отцы и дети" и построить зрелую культуру, где власть не нужно свергать, а можно разделять и усиливать.
Больше о бессознательном в организациях и о том, как с ним работать — в Telegram-канале Бессознательное в организации.