Представьте ситуацию: к вам приходит собственник или генеральный директор и с горящими глазами говорит: «Выходим на другой рынок!» или «Мы запускаем новую линейку!». Эйфория, радость! Команда в восторге, так как перед ними замаячили новые возможности, премии, карьерный рост и прочее.
Но вы, как финансовый директор, видите задумку глубже и понимаете: концепция убыточна и приведёт к потере времени, усилий и денег.
Тут есть два выхода:
- Вы, как финансовый директор, прямо заявляете, что проект нецелесообразен.
- Вы молчите, сдерживая недовольство, пока не накопится раздражение.
Статью для вас подготовили Лейла Сепертеладзе и Светлана Сальникова — CFO с общим опытом в финансах 23 года.
Мы — основатели Школы ФинРезалт, где помогаем финансовым специалистам построить и реализовать свой трек в стратегическом управлении финансами компаний. За нашими плечами — сотни реальных кейсов, стратегий, решений, которыми делимся с вами, чтобы вы росли по карьерной лестнице.
Финансовый директор = гонец с плохой вестью?
Здесь вспоминается притча о гонце, который принёс плохую весть. И вроде гонец не виноват, но все срываются на нём.
Получается, что в этот раз гонец — вы?!
Но в конце концов, просчитывать риски, анализировать перспективы и видеть, что проект не сработает, — работа финансового директора.
Почему же тогда возникают одни и те же конфликты?
У каждого своя роль!
Финансовый директор фокусируется на устойчивости, безопасности и обоснованных решениях. Это его прямые обязанности.
Генеральный директор или собственник чаще ориентированы на вдохновение, риски и стремление к быстрому результату.
Например, он может рассматривать множество идей, из которых 130 провалятся, но 20 принесут прибыль и покроют убытки. И это его задача — искать новые возможности для роста.
❗️ Ваша роль — поддерживать бизнес-процессы, быть партнёром, а не гонцом с постоянно плохими вестями.
Согласитесь, когда на все твои идеи говорят «НЕТ!», рано или поздно это начинает раздражать. Доверие между сторонами портится, и атмосфера в команде становится напряжённой. Коллеги начинают избегать друг друга.
А ещё порой финансовый директор начинает ставить себя выше генерального: «Да, что он может понимать? Ведь он ничего не смыслит в цифрах, а мне же всё потом расхлёбывать!»
Поднимите виртуально руку те, кто узнал свой ход мыслей. Такие рассуждения ведут не к продуктивной работе, а скорее к напряжённой обстановке в коллективе.
Часто финал этой истории оказывается предсказуемым: меняете работу, думая, что умнее всех, а потом всё повторяется вновь…
Пошаговая тактика
Шаг 1
Думаем, никто из нас не любит, когда наши идеи обесценивают и говорят, что они не актуальны.
Даже если они действительно неэффективны, нужно уметь грамотно это донести.
Поэтому начните с объяснения причин. Постарайтесь отключить эмоциональность и подходите к вопросу с «холодной» головой.
Внимательно выслушайте предложение генерального директора, проявляя искренний интерес и воспринимая его как потенциально важную идею. Задавайте уточняющие вопросы не для того, чтобы уклониться от обсуждения, а чтобы собрать необходимую информацию для дальнейшего анализа.
Давайте представим этот диалог:
«Есть вариант открыть новый офис в городе, подвернулось хорошее помещение».
«Хорошо, Иван Иванович, я займусь расчётами. Подскажите, где можно получить информацию по аренде помещения? Кто составит инвестиционный план и оценку расходов? С кем можно обсудить детали?»
❗️ Обратите внимание: вы не отмахнулись, а показали активный интерес и готовность со всем разобраться.
Если в данный момент у вас много дел и идёт период отчётности, уточните:
«Это срочная задача или она может подождать? Когда можно будет получить данные для расчётов?»
Часто бывает так, что вы уже находитесь в состоянии стресса из-за большого объема задач, а на самом деле проект еще даже не на начальной стадии. Первая информация может появиться только через несколько месяцев, если повезет. А вы уже начали переживать.
Поэтому сразу проясните:
- сроки, когда ожидаются расчёты;
- сроки получения данных;
- кто отвечает за каждый аспект информации.
Шаг 2
На этом этапе прорабатываем проект.
✅ Здесь главное — работа команды.
Помните фильм «12» Михалкова? Как и судьям присяжным, вам важно сформировать общее видение. Не будьте снова гонцом с плохими вестями: выслушайте всех, и если вы против, спокойно аргументируйте позицию.
Но даже прежде чем категорически высказывать «нет», вместе с командой проанализируйте:
- доходы;
- расходы;
- инвестиции;
- сроки;
- источники финансирования;
- ставки;
- когда и что будет приобретено;
- когда ожидается возврат инвестиций;
- какие издержки могут возникнуть.
Обязательно всё фиксируем!
Нередко даже убыточные идеи запускаются, а после ищут «виноватых». И тут как раз на помощь придут данные о том, кто что предложил.
Если вы были против, то как раз и достанете свои козыри: сведения были получены от конкретных ответственных лиц с экспертным мнением.
Поэтому спокойно, без эмоций, собираем и структурируем материалы.
Далее садимся и обсуждаем проект с командой.
И, как в вышеупомянутом фильме «12», стремимся прийти к единому мнению.
В идеале, чтобы это мнение стало и вашим! В процессе могут возникнуть новые факты, которые изменят точку зрения — это нормально.
❗️ Помним: даже после того, как проект сформирован, что-то может пойти не так:
- финансирование может быть недостаточным или задержаться;
- курсы валют и процентные ставки могут измениться;
- объём продаж может отличаться от ожидаемого.
Шаг 3
Начинаем анализировать риски.
И здесь нам важно рассмотреть различные сценарии и задать себе вопросы: что произойдет в случае изменения основных факторов?
✅ Создайте анализ чувствительности модели, чтобы понять, как она отреагирует на изменения.
Например:
- Что если объем продаж окажется меньше запланированного?
- Что если процентная ставка изменится?
- Что если выручка будет в иностранной валюте, а курс упадёт?
Для этого можно составить матрицу рисков:
- Если произойдет событие X — последствия будут такими-то.
- Если произойдет событие Y — последствия будут иными и т.д.
Это простой элемент моделирования, который можно выполнить даже в Excel.
Когда генеральный директор увидит такой анализ, то поймёт: вы проделали большую работу. Поэтому, даже если вы не поддерживаете проект, будет очевидно, что глубоко вникли в ситуацию и рассмотрели разные сценарии, а не просто выступаете против без аргументов.
✅ Перед встречей заранее продумайте вопросы, которые могут задать, и уточните те моменты, которые нужно прояснить, чтобы укрепить позицию.
Пример: Если работаете над проектом по запуску нового продукта, можете рассмотреть сценарии, такие как снижение спроса из-за экономического кризиса или увеличение конкуренции.
Матрица рисков может выглядеть так:
- Если спрос упадет на 20% — прибыль снизится на 15%;
- Если конкуренты снизят цены — нам придётся уменьшить цену на 10%, что приведет к снижению маржи.
Поверьте, после этого вы будете на коне! Продемонстрировали готовность к возможным проблемам и показываете, что у вас есть обоснованные предложения для их решения.
Шаг 4
Возможно, вам предстоит несколько встреч, но то, с чем придете на первую, а также ваш тон и позиция, определят ход дальнейшего обсуждения.
Задайте себе вопросы:
- Какова моя цель на этой встрече?
- Хочу ли продемонстрировать, что собственник некомпетентен, а я вижу ситуацию лучше?
- Если да, то какой результат ожидаю?
✅ Ваша задача — прийти с открытым настроем для диалога.
С позицией: «Этот проект для меня важен, и вот информация, которую мы собрали с командой. Пожалуйста, ознакомьтесь и задайте вопросы, чтобы ничего не упустить и учесть детали».
Да, такая позиция допускает ошибки.
Если в модели обнаружатся серьёзные неточности, а вы придёте с настроем «я вас переиграю», ответная реакция может быть болезненной. Получится — ожидание/реальность.
Поэтому настраиваемся на сотрудничество и открытый диалог.
Скажите: «Возможно, мы что-то упустили — подскажите».
После можете честно признать: «Да, мы это не учли, спасибо за замечание».
Это всегда воспринимается положительно. Когда почувствуете, что настрой благоприятный, переходите к защите проекта.
Если в итоге выяснится, что проект нежизнеспособен — это тоже результат.
Но чаще всего в процессе сможете выявить условия, при которых проект может быть реализован. Обозначьте эти условия. Даже если ситуация выглядит не лучшим образом, добавьте немного оптимизма — покажите надежду на успех.
Ваша вовлеченность уже поддержка:
- Я с вами, я ваш партнёр, я на вашей стороне.
- Не просто провел расчеты — я заинтересован в судьбе проекта.
Если в процессе заметили альтернативы — укажите, где проект может выиграть. Скажите: «Здесь не сработает, но если сделать так, то может сработать».
Это проактивный подход, ориентированный на развитие бизнеса.
Задача — не просто «отчитаться», а помочь проекту реализоваться.
Пример из практики: когда-то бухгалтерия отказалась проводить сделку на миллиарды, ссылаясь на отсутствие нужной настройки в 1С. Такая позиция недопустима на любом уровне.
Если существует бизнес-задача, то задача сервисного подразделения состоит в том, чтобы:
- помочь её решить;
- показать возможные пути реализации;
- если это выходит за рамки компетенции — скажите, что вы с командой сделали всё, что могли, дайте новые вводные данные — посмотрим ещё раз.
Главное — не закрывайте наглухо дверь. Отпустите немного ситуацию, вы сделали всё, что должны были: теперь решение за директором. Он взрослый человек и тоже не просто так занимает свою должность.
Заключение
Мы за партнёрство!
✅ Финансовый директор и генеральный директор или собственник союзники.
Поэтому задача финансового специалиста не отвергать идеи на корню, а совместно с командой детально прорабатывать проект, выявлять возможные риски и предоставлять честную обратную связь.
Отказ должен звучать как: «вот условия, при которых проект может стать успешным, и вот причины, по которым они сейчас не выполняются».
Это путь к долгому, благополучному сотрудничеству и новым интересным проектам.
__________________________________
Спасибо, что дочитали до конца. Будем рады подискутировать в комментариях.
Если вам близка тема, то переходите в Телеграм-канал ФинРезалт. Там делимся опытом и практическими рекомендациями. Ссылка в описании профиля.