Недавно читала книгу Джона Уитмора "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства". И там весьма интересно рассматривался коучинговый стиль управления людьми.
Итак...
Команда, которая не ждет указаний, а генерирует результаты. Миф? Нет — коучинговый стиль управления.
Знакомо? Вы (я, поскольку, тоже действующий руководитель), как руководитель — самый замотивированный и ответственный человек в команде. Вы ставите задачи, контролируете, иногда «рулите» процессом, а в ответ… пассивное исполнение, отсутствие инициативы и вечный вопрос «а как делать?». И это хорошо, если спросят😅. Чаще сделают "как понял".
Что, если я скажу, что можно иначе?
Представьте, что ваши сотрудники сами видят проблемы, предлагают решения и берут на себя ответственность. Не потому что их заставили, а потому что захотелось. Ну, и не потому, что доплачиваете.
Так работает коучинговый подход в управлении. Это не про «мягкое» руководство. Это про сильное руководство, которое умеет раскрывать потенциал других.
Всего 3 краеугольных камня этого стиля:
👀 Мощные вопросы вместо готовых ответов. Вы не решаете проблему за сотрудника, а помогаете ему самому найти лучшее решение. Это развивает мышление и экспертизу в команде.
👀 Ответственность на том, кто действует. Когда решение рождается в голове у сотрудника, он чувствует за него гораздо больше ответственности, чем за спущенную «сверху» директиву.
👀 Фокус на решении, а не на проблеме. Мы не ищем виноватых. Мы исследуем: «Как мы можем это исправить и что нам для этого нужно?».
Нужны примеры, не так ли?
Сотрудник сделал отчет. Отчет откровенное г.... 💩
Какие варианты?
1) Сделать самому (так точно быстрее),
2) Рассказать как надо (но не факт, что поймет с первого раза)
3) Применить коучинговый подход (да, это подольше, но результат вам понравится)
Вопросы, которые можно смело задать сотруднику для начала:
1) Как ты сам оцениваешь свой отчет?
2) Если бы ты хотел, чтобы он был 10 из 10, чтобы ты изменил?
3) Какая была главная цель отчета?
4) Если бы ты был руководителем, на какие моменты в отчете ты бы обратил особое внимание?
5) Если бы сейчас нужно было отнести отчет генеральному директору, но тебе бы дали время его проверить, чтобы ты изменил?
6) Если бы ты был генеральным директором, чтобы ты изменил в отчете?
Результат? Вы потратили минут 10, сотрудник точно пошел править отчет. Высвобождается время для вас как лидера на стратегические задачи. Снижается операционная нагрузка. Растет вовлеченность и лояльность команды. И да, растут и цифры в отчетах.
Джон Уитмор приводит такой пример:
Навязанная ответственность: Фред, принеси лестницу - она в сарае. Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и говорит, что лестницу не нашел.
Реальная ответственность: Нам нужна лестница. Она в сарае. Кто принесет? Фред отвечает - Я. Идет в сарай, лестницы не находит, но на нем ответственность: он вызвался принести лестницу. Что он будет делать? Пойдет искать ее в другом месте. Он хочет добиться успеха для себя, для собственного самоуважения.
Внедрение такого стиля — это системная работа, а не одна волшебная техника. Но начинается оно с одного простого шага: в следующей рабочей ситуации попробуйте задать открытый вопрос вместо того, чтобы давать указание.
А что вы уже пробовали делать, чтобы разжечь в команде внутренний огонь? Поделитесь в комментариях — обсудим! 👇
