Привет, друзья. Меня зовут Владимир, я руководитель отдела продаж в московской ИТ-компании, системный интегратор 1С.
С вами снова мой книжный клуб. Сегодня на повестке - «Пять пороков команды» Патрика Ленсиниони.
Прочная команда — это не случайность, а результат работы.
В ежедневной гонке за выполнением плана, заключением сделок и отчетностью мы часто забываем о самом главном активе нашего отдела — о нашей команде. Мы можем иметь лучший продукт на рынке и самых перспективных лидов, но если мы не работаем как слаженный механизм, мы будем постоянно буксовать и упускать возможности. Как снаружи, так и внутри.
Сегодня хочу поделиться с вами полезными мыслями из книги, которая давно стала классикой для руководителей по всему миру — «Пять пороков команды» Патрика Ленсиниони. Это не сухая теория, а практичное руководство по диагностике и лечению «болезней», которые мешают любой команде стать по-настоящему эффективной.
Ленсиони описывает эти пороки как пирамиду, где каждый следующий вытекает из предыдущего. Давайте пройдемся по ним и сразу примерим на нашу реальность в отделе продаж.
1. Отсутствие доверия
Это фундаментальный порок. Речь не о том, чтобы доверять коллеге вернуть долг. В бизнес-контексте доверие — это готовность быть уязвимым в рамках команды. Признаться, что не знаешь ответа, совершил ошибку, попросить о помощи или признать, что у коллеги получилось лучше.
В продажах это критически важно. Боитесь ли вы сказать на планерке: «Ребята, я провалил этот пресейл, потому что не смог ответить на возражение»? Или предпочитаете сделать вид, что клиент «передумал»? Без доверия мы скрываем слабости и ошибки, лишая себя возможности их исправлять и расти.
2. Боязнь конфликта
Как следствие отсутствия доверенности — мы избегаем конструктивных конфликтов. Нам кажется, что если мы спорим, значит, ругаемся. Но Ленсиони говорит о конфликте идей, а не личностей.
Представьте: вы обсуждаете стратегию работы с крупным клиентом. Если в команде нет доверия, то самый junior-менеджер промолчит, даже если видит фатальную ошибку в подходе старшего коллеги. А если доверие есть — начнется жаркая, продуктивная дискуссия, в результате которой родится идеальное решение. Страх конфликта убивает возможность роста и приводит к принятию посредственных решений.
3. Отсутствие обязательств
Когда мы из-за страха конфликта не высказали свое мнение, мы не чувствуем себя причастными к конечному решению. Возникает позиция «я говорил… ну ладно, как скажете». Нет вовлеченности — нет ответственности.
На планерке все кивают головами, соглашаясь с новым KPI или правилом работы в CRM. Но выходят из переговорки и делают по-старому. Почему? Потому что они по-настоящему не «купились» в это решение, их мнение не было услышано в процессе спора. А раз решение «чужое» — то и отвечать за его выполнение не хочется.
4. Уклонение от ответственности
Это следующий логичный шаг. Если я не чувствую обязательств перед общим решением, я не буду и призывать к ответу коллег. Зачем создавать напряженность, указывая товарищу на то, что он систематически не делает холодные звонки или плохо ведет карточку в CRM? «Это же работа начальника, пусть разбирается».
В здоровой команде коллеги требуют друг от друга соблюдения общих стандартов. Не из желания наказать, а из уважения к общим целям и желания помочь друг другу стать лучше. Без этого порок начинает расползаться по команде как вирус.
5. Безразличие к общим результатам
Венец пирамиды. Когда есть все предыдущие пороки, фокус сотрудников смещается с коллективных побед на личные интересы: личный план, личный бонус, личное реноме.
Мы перестаем радоваться успеху коллеги, который закрыл мега-сделку. Мы думаем: «Вот же ему повезло с лидом», а не «Вау! Наша команда смогла!». Мы начинаем тянуть одеяло на себя, думая только о своем куске пирога, забывая, что вместе мы можем испечь этот пирог гораздо больше.
Что делать?
Ленсиони предлагает простой рецепт: идти снизу вверх.
1. Создавайте среду для уязвимости. Начните с себя. Признайте свою ошибку. Откровенно попросите feedback о своей работе. Покажите пример.
2. Поощряйте конструктивный спор. На следующей летучке не просто объявляйте решения, а спросите: «Кто несогласен? Давайте обсудим». Цените мнение, отличное от вашего.
3. Добивайтесь ясности и прин. После принятия решения четко резюмируйте: «Итак, мы все согласны, что с понедельника делаем так. Все ли поняли, почему мы к этому пришли?».
4. Введите правила игры и призывайте друг друга к их выполнению. Сделайте это нормой — уважительно напоминать коллегам о данных обещаниях.
5. Публично празднуйте общие победы. Говорите не «Я закрыл квартал», а «МЫ выполнили план!». Сделайте общий результат самой главной ценностью.
Я сознательно упростил и рекомендую читать книгу целиком, там очень интересные диалоги и монологи, так же в динамике рассматривается становление коллектива. Очень рекомендую.