Интересное мнение услышал на одной открытой конференции HR-специалистов относительно поиска директоров по продажам и РОПов с окладом 100 тыс. рублей плюс доп.мотивация.
Вроде бы — «А что такого?»
Рынок, и каждый сам решает.
С идеей рыночных отношений я полностью согласен.
Но выступавшая спикер, руководитель одной известной HR-компании, отметила несколько критически важных аспектов, которые заставляют пересмотреть сегодня этот, казалось бы, логичный подход:
1. На управленческую позицию за 100 тысяч рублей вы привлечёте в основном «генераторов оправданий».
· Кандидаты, соглашающиеся на такой оклад для подобной роли, как правило, не обладают тем уровнем лидерства, проактивности и стратегического мышления, который необходим для принятия сложных решений. Часто это хорошие исполнители и "свои в доску" в команде руководители, но не драйверы роста.
2. За 100 тысяч рублей к вам придёт человек, чьи реальные компетенции и его амбиции оцениваются в рынке на в пределах 150—200 тысяч рублей. А значит, что вы рискуете получить компетенции на уровне продвинутого продавца, а не руковолителя.
· Его фокус будет смещен с развития бизнеса и команды на сохранение собственной зоны комфорта. Он будет исправно исполнять текущие задачи и пробовать «тушить пожары», но не станет инициатором прорывных изменений и роста.
3. Суммируя уровень компетенций, ценностей и амбиций руководителя, соглашающегося на базу 100 тысяч, получается портрет идеального исполнителя конкретных поручений.
· Его стандартная реакция на претензии руководства «Почему планы не выполнены?» будет предсказуемой: «Мы сделали всё точно так, как вы сказали». Ответственность за результат будет перекладываться на того, кто отдавал команды.
При этом многие работодатели, формируя запрос на таких руководителей, часто упускают из вида ключевые задачи, которые должны перед ними стоять. А именно это и определяет систему мотивации:
"1. «Проводник»: Руководитель-посредник, ответственный за безупречное исполнение и донесение стратегии собственника до сотрудников."
"2. «Кризис-менеджер»: Лидер, чья задача — вывести компанию из штопора, восстановить прибыльность и наладить процессы для будущего роста."
"3. «Стратег»: Визионер, готовый брать на себя риски и обязательства за кратный рост и развитие успешного бизнеса."
Система мотивации должна быть производной от этих задач.
"Для «проводника» возможен оклад с небольшим бонусом."
"Для «кризис-менеджера» — существенный бонус за достижение конкретных показателей (выход из минуса в ноль, рост прибыли)."
"Для «стратега» — пакет, включающий высокий оклад, бонусы за сверхрезультат и часто долю в бизнесе (опционы)."
Ожидая стратега с мотивацией проводника, вы гарантированно получаете неэффективный гибрид, который не справится ни с одной из задач развития.
А как вы подбираете и мотивируете топ-менеджеров?
Сталкивались с парадоксом «зарплатных ожиданий vs. реальных компетенций»?
Еще больше интересного о B2b на канале РОСТ Тренинг-Центр в тг
Консультации, ответы на вопросы в тг: @kaa5351