Почему каждый третий внутренний кандидат проваливается и как создать систему выращивания лидеров
Статистика говорит сама за себя: в России более половины новых CEO назначаются изнутри. Это признак зрелости бизнеса. Но вот парадокс — каждый третий такой переход заканчивается неудачей. Проблема не в недостатке таланта у сотрудника, а в фатальной ошибке компаний: подмене стратегической роли тактическим исполнителем.
Советы директоров часто попадают в ловушку «синдрома лучшего исполнителя». Гениальный CFO, отточивший финансы, или блестящий COO, идеально выстроивший операции, — еще не гарантия успеха на посту генерального директора. Это разные роли, требующие разных навыков.
Почему проваливаются звездные сотрудники? 5 ключевых причин:
1. Скачок от тактики к стратегии. Исполнитель работает в рамках готовых KPI. CEO сам создает эти KPI, определяет вектор развития компании на годы вперед и вдохновляет этой картиной будущего всех вокруг.
2. Смена круга общения. Вместо коллег и подчиненных — совет директоров, инвесторы, регуляторы и СМИ. Меняется язык, уровень ответственности и протокол.
3. Необходимость масштабировать мышление. Локальная проблема (конфликт в отделе) теперь видится как симптом сбоя в корпоративной культуре. Мыслить нужно категориями всей бизнес-экосистемы.
4. Неизбежный микроменеджмент. Новый CEO бессознательно погружается в привычную зону комфорта (например, технарь уходит в IT-детали, финансист — в отчеты), упуская из виду общую картину.
5. Груз ответственности и «синдром самозванца». Принятие непопулярных решений в отношении вчерашних коллег и ответственность за судьбу тысяч сотрудников — тяжелейшее психологическое испытание.
Дорожная карта подготовки: 6 обязательных шагов
Выращивание CEO — это не спонтанное повышение, а стратегический проект длиной в 1-3 года.
Шаг 1. Ранняя идентификация (за 2-3 года)
· Действие: Проведите оценку потенциала, фокусируясь на стратегическом мышлении, обучаемости, лидерстве влияния и устойчивости к стрессу.
· Цель: Выявить не лучшего технического специалиста, а человека с широким кругозором, любознательностью и харизмой.
Шаг 2. Индивидуальный план развития (ИПР)
· Действие: Включите в ИПР не только курсы, а комплекс мер:
o Стажировка в совете директоров: включите кандидата в состав совета в качестве наблюдателя.
o Кросс-функциональная ротация: направьте технаря в маркетинг, а гуманитария — в финансы.
o Executive Education: программы для топ-менеджеров в РАНХиГС, Сколково, INSEAD или LBS.
Шаг 3. Двойное наставничество
· Действие: Закрепите за кандидатом двух менторов:
o Действующий CEO передаст опыт, контакты и тонкости принятия решений.
o Внешний коуч по лидерству поможет преодолеть психологические барьеры и проработать «слепые зоны».
Шаг 4. Испытание стратегическим кризисом
· Действие: Поручите возглавить не просто важный, а кризисный или прорывной проект: выход на новый рынок, M&A, цифровую трансформацию.
· Цель: Проверить способность работать в условиях неопределенности, вести за собой кросс-функциональные команды и нести ответственность за будущее компании.
Шаг 5. Постепенная передача полномочий
· Действие: За 6-12 месяцев до назначения делегируйте часть функций CEO: представление компании на ключевых событиях, переговоры с инвесторами (под контролем), курирование нескольких департаментов.
Шаг 6. Знакомство со стейкхолдерами
· Действие: Организуйте неформальные встречи с членами совета директоров и ключевыми инвесторами. Это обеспечит мягкий переход (smooth transition) и заранее заручится их поддержкой.
Ключевой вывод
Успешный переход возможен только через трансформацию мышления, а не просто карьерный рост. Задача руководства — не найти себе замену, а вырастить лидера, который сможет повести компанию вперед, а не просто поддерживать текущее положение вещей.
P.S. Вложение в такую систему — это инвестиция не просто в человека, а в стабильное и предсказуемое будущее вашей компании.