Владелец компании позвал фасилитатора HR-решений на стратегическую сессию. Бизнес — сеть кафе в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Проблемы у них, по словам собственника, накопились, а команда руководителей постоянно что-то пыталась решить, но синхронизироваться никак не получалось.
Запрос был расплывчатым: надо определить, куда движется компания и какие этапы помогут достичь результата. Как это часто бывает, каждый участник видел свою картину происходящего, и складывалось ощущение, что они обсуждают разные организации.
Диагностика
Перед фасилитационной или стратегической сессией всегда проводится анализ бизнес-ситуации. Это необходимо, чтобы рассмотреть текущие явные и скрытые проблемы, а затем получить полную картину “заболеваний”.
Для этого мы провели глубинное интервью с сотрудниками разных уровней. Вот некоторые пункты из общего результата:
- Сервис в залах разный: в одном городе клиенты хвалят официантов за доброжелательность, в другом — жалуются на неорганизованность и хамство.
- Уровень текучки персонала высокий: рекрутинг не справляется, HR-бренд отсутствует.
- Управленцы в регионах действуют по своим правилам: единой системы стандартов нет, отчётность хаотичная.
- Финансовая картина непонятна: бухгалтерия ведётся нерегулярно, цифры на совещаниях не сходятся.
Иными словами, бизнес был похож на поход в ресторан, где у каждого повара своё меню, а кассир не уверен, какие цены озвучивать клиенту.
Как проблемы видели руководители и собственник
Мнение собственника и руководителей сильно расходились.
Владелец считал, что поток клиентов может регулировать только сильный маркетинг. Работают необычные SMM-продвижения и Reels в Фотосоцсети. Сервис важен, но, по словам собственника, их заведение бюджетное. Именно поэтому маркетинг решает всё.
Финансовый директор видел проблему в управленческом учёте: отчёты не сходились с реальными показателями, а большинство закупок проводилось внеочередно.
Например, в меню добавили два новых блюда из минтая. Было около 6 поставщиков, но ни один из них не предлагал рыбу. Решили не перестраиваться, а нашли ещё одного.
Директор по персоналу говорила про текучесть. В среднем, новые официанты и диджеи уходили раз в два месяца. Они сидели на фиксированном окладе, что сильно увеличивало затраты на персонал.
Получился спор о том, что болит сильнее — голова, живот или нога.
Противоречия между участниками
Собственник требовал «качнуть маркетинг», а HR настаивала: «Хоть золотую рекламу запустите, без сотрудников обслуживать будет некому». Финансовый директор подчёркивал, что без прозрачных цифр невозможно узнать, выгодна ли реклама.
Куда важнее было другое: если каждый регион работает по-своему, то кафе никогда не станет сетью.
Все были по-своему правы, но для формирования общей цели доводов каждого участника было недостаточно.
Как сформировали глобальную цель
Задача фасилитатора — вытащить команду из этого круговорота «моя проблема важнее».
Мы сравнили сценарии развития и стали искать ту «точку сборки», которая объединяет все мнения. Ею стала цель: построить управляемую сеть с едиными стандартами работы.
В эту формулировку уложилось всё:
- маркетинг становится эффективным, потому что качество и сервис стабильны;
- текучка снижается, так как сотрудники понимают правила игры;
- финансы становятся прозрачными, потому что процессы унифицированы.
Как прийти к единой цели
Чтобы сессия не превратилась в бесконечный спор, в фасилитационных и стратегических сессиях применяют правила коммуникации. Они направлены на вежливое и результативное решение споров.
Правила коммуникации для заказчика:
- Говорим по очереди, не перебиваем и не спорим ради победы.
- Любое предложение проверяем сквозь призму общей цели: помогает ли оно выстраивать сеть или выступает красивым фантиком.
- Фиксируем решения письменно, чтобы через неделю никто не сказал: «Я этого не говорил».
Наш фасилитатор напомнил руководителям, что конфликты неуместны. Цель формировалась так, что каждый участник видел в ней свою выгоду. Если не внёс вклад, значит ничего не смог предложить.
Итог
Компания ушла с сессии с одной глобальной целью — создание управляемой сети. Абстрактная формулировка, но понятная для наших клиентов. Вместе с целью участники получили план действий: решения для каждого этапа они расписали с командой.
Руководители наконец-то перестали тащить одеяло каждый на себя и увидели, что работают под одной крышей.
А собственник, который сначала хотел «просто маркетинг», понял: реклама без системы — это как яркая вывеска над пустым залом.
Итак, если вы готовите стратегическую сессию, задайте себе три вопроса:
- Вы точно понимаете реальность, а не только мнение руководителей?
- У вас есть инструмент, чтобы сгладить противоречия?
- Видит ли каждый участник свою роль в поставленной цели?
О стратегических и фасилитационных сессиях подробнее рассказываем в нашем корпоративном блоге, Telegram и TenChat. Подписывайтесь, чтобы получать больше историй с полей. До скорого!