Цифровая трансформация организации

Для цитирования: Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 257 с.

Руководителям высшего звена организации, принимающим решения о стратегии ее функционирования, для успешной цифровой трансформации и создания цифровой бизнес-модели требуется обдумать следующие аспекты развития организации.

1. Угрозы и возможности цифровизации для компании: насколько сильно цифровизация угрожает уже существующей бизнес-модели организации и какие возможности она может обеспечить предприятию уже в настоящее время. Для этого требуется ответить на вопрос. Как воздействует цифровизация на организацию и ее самый востребованный потребителями продукт или услугу. Каждому из предложенных далее пунктов надо присвоить от 0 до 20 баллов. Итак, до какой степени продукт или услуга организации:

1.1. ___ - находится в интернете или определяется электронным способом;

1.2. ___ - уже поставляется или будет доступна потребителю в цифровом виде в ближайшие пять лет;

1.3. ___ - сопровождается (или может быть дополнена) ценной для потребителя информацией;

1.4. ____ - подвержена угрозе со стороны других отраслей, связанных с клиентами компании и предлагающих им такие же или другие конкурентные услуги, которые могут заменить предоставляемые организацией;

1.5. ___ - рискует быть заменена альтернативным цифровым предложением (например, книги, очное образование, медицинская диагностика, 3D-печать)?

Сумма выставленных по всем вопросам баллов в количестве более 70 указывает на высокий риск цифрового переворота для самого востребованного продукта или услуги организации.

Опираясь на полученную сумму баллов по представленным выше пунктам о воздействии цифровизация на организацию и ее самый востребованный потребителями продукт или услугу, определите долю доходов организации, которой угрожает цифровой переворот в среднесрочной перспективе, то есть в течение ближайших пяти лет (например, со стороны новых технологических моделей, подрывающих уже существующий успешный бизнес).

Определите какая часть бизнеса находится под угрозой цифровизации, а если бизнес не испытывает значительных угроз, то можно ли выявить возможности, предлагаемые цифровизацией, например, возможность установления глубоких связей с клиентами?

2. Модель. Какая бизнес-модель из четырех возможных в цифровой экономике бизнес-моделей (драйвер экосистемы, многоканальность, модульный производитель, поставщик) более всего подойдет компании в будущем?

Деление поля рынка цифровых бизнес моделей осями «Модель бизнеса» и «Знание конечного клиента»

Например, благодаря цифровизации можно укрепить отношения с конечными пользователями и перейти от моделей поставщиков (создания цепочек добавленной стоимости, как у традиционной сети магазинов «Кировский») к цифровым экосистемам (как, например, «Озон»). Компании, укрепившие свои отношения с конечными пользователями и получающие большую часть доходов от экосистем, на данный момент превышают показатели прибыльности по сравнению со средними по отрасли более чем на 25 %. Вначале можно поставить перед компанией промежуточные цели, например, сделать ее более открытой для партнерства и получше узнать своих конечных потребителей, создать новое привлекательное клиентское предложение.

Для определения того, насколько организация уже оперирует в цифровом будущем, требуется ответить на вопрос о знании конечного клиента. Для этого выявите самую продаваемую категорию продуктов или услуг организации. По пунктам ниже присвойте каждому утверждению по отношению к самому продаваемому продукту или услуге компании от 1 (нет сведений) до 7 (организация обладает полными сведениями) баллов о том насколько или до какой степени организация знает:

2.1. ___ - кем являются наиболее значимые конечные потребители продуктов или услуг организации;

2.2. ___ - историю покупок наиболее значимых конечных потребителей у организации;

2.3. ___ - историю покупок наиболее значимых конечных потребителей у конкурентов организации;

2.4. ___ - историю покупок наиболее значимыми конечными потребителями всех продаваемых организацией продуктов;

2.5. ___ - историю взаимодействия наиболее значимых конечных потребителей с организацией;

2.6. ___ - деловые (для бизнес-модели «Бизнес-Бизнесу», B2B) или личные (для бизнес-модели «Бизнес-Потребителю, B2C) или другие по бизнес-моделям, связанным еще и с правительством, цели наиболее значимых конечных потребителей организации;

2.7. ___ - содержание, длительность, факторы, влияющие на процесс принятия наиболее значимыми конечными потребителями решений о покупке.

Удвойте получившуюся сумму баллов по всем пунктам выше и прибавьте 2 балла (максимально возможная оценка может получиться равной 100 баллам). Это значение будет отражать знание конечного клиента организацией по вертикальной оси в схеме концепции четырех цифровых бизнес-моделей.

Для определения местоположения организации в четырех квадрантах плоскости, разделенных по горизонтали вопросом степени принадлежности компании к экосистеме требуется оценить для всех продуктов и услуг долю доходов за прошедший период, например, год, полученную с помощью экосистем, в которых участвует организация. Уточним, что цепочка добавления стоимости в процессе создания продукта и предоставления его конечному пользователю организована вокруг доминирующих продуктов и услуг компании (например, производства и продажи брендового бутилированного напитка). «Экосистема, призванная сделать более удобным обслуживание конечных клиентов в широкой области доступа, создается вместе с сетью партнеров, основных поставщиков и поставщиков вспомогательных продуктов или услуг и других клиентов». [1, c.52]

Получив представление о значениях по обеим осям, разделяющих плоскость на квадранты с четырьмя цифровыми бизнес-моделями, требуется точно определить, к какой цифровой бизнес-модели в схеме цифровых бизнес-моделей соответствует организация (поставщик, многоканальный поставщик или производитель, модульный производитель или драйвер экосистемы).

Большинство крупных компаний применяет более, чем одну из этих моделей, что нельзя назвать нежелательным, пока существуют синергия или причины для диверсификации.

Определяя, к какому квадранту в настоящее время относится организация необходимо определиться с тем, что в ее бизнесе привлекает клиентов. В каком случае часть клиентов предпочитает магазины оффлайн или клиент доверяет экосистеме и обещанию ее бренда обо всем позаботиться.

3. Преимущество. Какое конкурентное преимущество у компании? Какие существуют способы для выявления основных источников конкурентных преимуществ организации и их капитализации? В цифровой экономике возникает множество новых конкурентов, поэтому понимание преимуществ организации на фоне других и использование их в качестве основы ее деятельности позволяет компании опередить всех.

Возможные преимущества цифровых бизнес-моделей [1, c.82]

Среди обозначенных возможных преимуществ клиентский опыт отражает качество взаимодействий между клиентами и контентом, на которые влияет простота использования контента, зависящая от способа его представления клиенту, например, посредством объединенных синергетически по множеству каналов в одно мульти-продуктовое предложение. Создание превосходного клиентского опыта способствует перекрестным продажам и росту доходности в расчете на одного клиента.

Платформы при этом выступают способом доставки контента клиентам с помощью ряда внутренних оцифрованных процессов, данных и инфраструктуры, а также внешних сервисов. Развитие цифровой платформы обеспечивает организацию эффектом масштаба и поднимает ее норму доходности.

Практикуя постоянное обновление и обогащение контента, организация создают новые источники дохода.

Высшей формой развития цифровых бизнес-моделей в настоящее время становятся экосистемы, владеющие полной информацией о своих клиентах, которым есть что предложить им. Такие драйверы экосистем владеют платформой, знанием клиентского опыта и продуктом или услугой, которая востребована рынком.

Источники конкурентного преимущества цифровых бизнес-моделей

Выявление конкурентного преимущества организации.

Для оценки качества контента, клиентского опыта и платформ, определения того, какой из этих источников конкурентного преимущества может стать основной движущей силой трансформации организации лицам, принимающим решения, требуется выявить сильные и слабые стороны организации. Дальнейшие действия по развитию конкурентного преимущества зависят от того, на каком уровне организация находится в настоящее время и какое из преимуществ будет наиболее важным для ее успеха в среднесрочной перспективе ближайших трех лет, используйте следующие вопросы.

3.1. В отношении контента.

3.1.1. Постоянно ли добавляется новый или обновленный контент для создания ажиотажа на рынке?

3.1.2. Что в текущем контенте клиенты считают самым ценным?

3.1.3. Есть ли у организации другой внутренний контент, который можно было бы предоставить клиентам, платно или бесплатно?

3.1.4. Какие должности и кто именно из сотрудников организации отвечает за контент?

3.1.5. Разделена ли ответственность за цифровые продукты и информацию о физических продуктах между разными рабочими группами? Правильно ли это?

3.2. По поводу клиентского опыта.

3.2.1. Известно ли сотрудникам организации насколько хорош опыт ее клиентов? Какие должности и кто из сотрудников организации отвечает за клиентский опыт ее потребителей? Какой аспект в работе с организацией нравится клиентам или расстраивает их?

3.2.2. Какую часть доходности организация получает онлайн? Как можно увеличить перекрестные продажи онлайн?

3.2.3. Как увеличить влияние клиентов на совершенствование их опыта?

3.2.4. Кто из традиционных конкурентов в вашей отрасли обеспечивает лучший клиентский опыт? В том числе из новых игроков?

3.2.5. Какие изменения, включая реорганизацию, понадобятся для обеспечения лучшего клиентского опыта в вашей отрасли?

3.3. Платформа

3.3.1. Насколько хорошо работают ваши внутренние цифровые платформы? Кто за них отвечает? Легко ли их использовать внутри компании для инноваций, то есть можете ли вы быстро запустить инновацию с помощью существующих платформ?

3.3.2. Как вы можете сделать более доступными для клиентов или партнеров ваши внутренние платформы, чтобы улучшить их опыт?

3.3.3. Как вы можете лучше использовать внешних поставщиков на своих платформах, например облачные вычисления, программные услуги, партнеров или внешние данные?

3.3.4. Насколько хорошо работают платформы ваших партнеров? Можете ли вы легко к ним подключиться?

Оцените каждый из трех источников конкурентного преимущества по шкале от 1 до 10 в сегодняшнем его состоянии. Затем подсчитайте средний балл по группе.

Оцените важность трех источников конкурентного преимущества для компании на ближайшие три года.

Для проверки полученных результатов рекомендуется также оценить:

- организацию на текущий момент по каждому из трех источников конкурентного преимущества в диапазоне от 1 (не создает коммерческой ценности) до 10 (создает значительную коммерческую ценность);

- в порядке важности для организации на ближайшие три года три обсуждаемых источника конкурентного преимущества по степени важности с весом 1 как «наиболее важный», вес 2 – «средней важности», 3 – «наименее важный».

Произведение ценности и ранга каждого из источников конкурентного преимущества организации создаст еще одно видение направления стратегии развития организации для ее руководителей. Кроме того, возможно, вторая часть оценки позволит обнаружить разногласия касательно направления, в котором движется ваша компания, которые потребуется разрешить.

4. Подключение мобильных технологий и интернета вещей. Как в компании осуществляется использование мобильных технологий и интернета вещей для улучшения клиентского опыта потребителей и обеспечения функционирования организации, например, в сферах безопасности и обучения или повышения квалификации сотрудников? Как планируется использовать мобильные и управляемые с помощью цифровых технологий активы для цифрового взаимодействия и создания ценности? Акцент на важности использования сетевого взаимодействия для построения успешной компании следующего поколения. Сетевое взаимодействие является сутью цифровизации, благодаря ему ежедневно возникают новые бизнес-модели, а сетевое взаимодействие с помощью интернета вещей и мобильных технологий во взаимосвязанном мире создает новые способы для удовлетворения потребностей и повышения доходов компаний.

По каждому вопросу надо присвоить организации от 1 до 10 баллов.

Мобильная подготовленность.

4.1) В какой степени руководство высшего звена вовлечено в мобильные инициативы организации? (1 – совсем не вовлечено … 10 – активно вовлечено)

4.2) В какой степени клиенты вовлечены в разработку мобильных приложений организации? (1 – совсем не вовлечены … 10 – активно вовлечены)

4.3) Какая доля доходов организации приходится на мобильный канал? (1 – нет таких доходов … 10 – все доходы полностью)

4.4) В какой степени в мобильной новациях организации используются возможности на основе API? (1 – совсем не используются, 10 – полностью полагаемся на API)

4.5) В какой степени организация собирает и использует клиентские данные, опираясь на возможности мобильного интернета? (1 – совсем не собираем, 10 – собираем и используем все данные)

Заинтересованность в интернете вещей.

4.6) Насколько важны для успеха организации тщательно разработанные инициатива и стратегии в области интернета вещей? (1 – абсолютно не важны … 10 – совершенно необходимы)

4.7) Какая доля активов организации доступны для контроля и управления через интернет в настоящее время? (1 – нет объектов, контролируемых и управляемых по интернет … 10 – большинство функций по настройке работы организации доступны через интернет)

4.8) Какое участие принимает руководитель в сфере информационных технологий организации в инициативах, связанных с инновациями? (1 – никакого … 10 – крайне важное для успеха инициатив)

4.9) Какое участие принимает команда топ-менеджмента в разработке цифровой стратегии? (1 – никакого … 10 – крайне важное для разработки стратегии)

4.10) Насколько организация готова к изменениям, чтобы воспользоваться преимуществами интернета вещей? (1 – совсем не готова … 10 – совершенно готова).

Многие из компаний, прошедших информационную трансформацию, использовали партнеров для более быстрого продвижения к намеченным целям, приобретения доступа к необходимым навыкам и развития перспективных возможностей, поэтому лицам, принимающим решения, следует подумать о том, насколько быстро всей организации нужно продвигаться в изменениях в сферы мобильности и интернетизации вещей.

5. Организационные навыки и способности. Определилась ли компания со своим будущим и приступила ли к подготовке неотложных организационных изменений в своей культуре? Ни одна организация не сможет добиться успеха в условиях цифровой экономики, если она лишь слегка скорректирует методы управления, которые использовала для достижения успеха в прошлом. Для достижения процветания многим из них предстоит инвестировать в собственные организационные структуры, изменяющие ее навыки и методы работы, потребуется создать цифровые культуру и структуру, общие ценности, убеждения, традиции и представления о цифровой экономике, которые будут определять поведение сотрудников компании. При развитии компаний по квадрантам концепции четырех цифровых бизнес-моделей потребуется одновременно внедрять инновации и сокращать затраты.

Для продвижения организаций вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей они улучшают знания о конечных клиентах и свои способности действовать на основе полученных знаний больших данных:

- собирают и используют исчерпывающую информацию о событиях в жизни клиентов (например, их образовательных, семейных, пенсионных целях);

- расширяют влияние клиентов на компанию (поставив конечных потребителей в центр всей деятельности компании);

- создают культуру принятия решений на основе полученных фактических данных персонального характера, социального статуса и состава, оперативных и рыночные изменений;

- обеспечивают интегрированный, много-продуктовый, многоканальный клиентский опыт.

Последующие четыре навыка способствуют продвижению компании вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей и переходу от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме:

- приобретение отличительных свойств и признания местом, о котором клиенты вспоминают в первую очередь при возникновении потребности;

- выявление и развитие партнерских отношений, приобретение других компаний;

- обеспечение предоставления своих лучших услуг с помощью доступного интерфейса программирования приложений (API);

- компетенции по развитию эффективности при соблюдении требований безопасности и законодательства.

Для определения уровня владения требующимися для успешного развития цифровой бизнес-модели организационными навыками и способностями компании оцените насколько эффективна организация по каждой из представленных ниже областей своей деятельности в объеме от 1 балла (совсем не эффективна) до 6 баллов (очень эффективна).

5.1. Сбор и использование исчерпывающей информации о событиях в жизни клиентов.

5.2. Расширение влияния конечного пользователя на компанию.

5.3. Создание культуры принятия решений на основе фактических больших данных.

5.4. Обеспечение интегрированного много-продуктового и многоканального клиентского опыта.

5.5. Приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты вспоминают в первую очередь при возникновении потребности.

5.6. Выявление и развитие партнерских отношений и слияние с другими компаниями.

5.7. Добавление к основным возможностям цифрового сервиса компании интерфейса программирования приложений (API).

5.8. Развитие эффективности, соблюдения законодательных норм и безопасности в качестве компетенций организации.

Просуммируйте набранные баллы по восьми перечисленным способностям организации и умножьте на 2. Если по каждому вопросу было присвоено 6 максимально возможных баллов, то набрать по обозначенному алгоритму можно будет 96 баллов.

После расчета суммы баллов для анализируемой организации, рекомендуется подумать о содержании двух высших и двух низших из выставленных оценок. Высшие оценки говорят о том, что именно можно использовать для улучшения в других областях. Например, высокая оценка за принятие решений, основанных на фактических данных, позволяет относиться к безопасности и соблюдению норм как к компетенциям, которые можно постоянно оценивать и улучшать со временем. Низшие оценки демонстрируют то, на чем необходимо сосредоточить внимание в первую очередь, обычно они указывают на самые слабые навыки организации.

Проведенные уже работы, как правило, создают представление о том, в каком месте схемы создания цифровых бизнес-моделей находится организация, желаемое направление ее дальнейшего развития, имеющиеся из необходимых навыков для движения вверх и вправо по этой схеме. Далее актуальным становятся вопросы о том, с чего начать обновление компании и что должны содержать действия лидера организации, для реализации необходимых ей изменений.

6. Лидерство. Есть ли в организации лидеры, которые смогут обеспечить цифровую трансформацию на всех уровнях управления? Ведущая роль лидеров в создании компании следующего поколения обуславливается выявлением и использованием их талантов в рамках всей организации для осуществления необходимых изменений. Создание компании следующего поколения требует выявления пробелов в области лидерства. Для понимания того насколько сотрудники организации готовы к трансформации суммируйте баллы, на которые можно оценить организацию по следующим вопросам:

6.1. насколько хорошо владеет цифровыми технологиями топ-менеджмент организации? (1 – совсем не владеет, 10 – очень хорошо владеет);

6.2. насколько эффективно руководство справляется с цифровым переворотом и трансформацией? (1 – совсем не справляется, 10 – очень эффективно преодолевает трудности цифровой трансформации);

6.3. насколько трансформация бизнес-модели организации является важной задачей для руководителя организации и топ-менеджмента организации? (1 – совсем не важна, 10 – крайне важна);

6.4. насколько руководителю организации и топ-менеджменту, возглавляющему структурные подразделения организации, важна цифровая трансформация их рабочих мест? (1 – совсем не важна, 10 – очень важна);

6.5. насколько руководитель организации и руководители высшего звена предприятия в целом придают важность подготовке кадрового резерва? (1 – совсем не придают, 10 – придают в высшей степени);

6.6. насколько сильно влияет руководитель по информационным технологиям на топ-менеджмент всей организации? (1 – совсем не влияет, 10 – очень сильно влияет);

6.7. насколько эффективна корпоративная культура организации в отношении вопросов разработки, тестирования и обучения, принятия решений на основе фактических доказательств, гибкого мышления, партнерских отношений, минимально жизнеспособных продуктов и тому подобное для извлечения максимума пользы из цифровых технологий? (1 – совсем не эффективна, 10 – очень эффективна);

6.8. насколько организация сопротивляется изменениям? (1 – сильно сопротивляется, что-либо изменить в организации очень трудно, 10 – очень сильно открыта изменениям);

6.9. сколько времени руководитель организации по информационным технологиям уделяет клиентам (1 – совсем не уделяет, 10 – проводит с ними все свое рабочее время);

6.10. насколько активно организация использует цифровые технологии, особенно при создании онлайн-услуг? (1 – в организации нет доходов от цифровых технологий, 10 – источником наших доходов организации являются цифровые технологии).

Сумму набранных баллов по пройденным вопросам можно сопоставить с показателями передовых организаций, демонстрирующими в процессе самооценки средний результат в 68 баллов. Существенное отклонение отдельных оценочных показателей в сторону низких значений (в частности, 5 баллов и ниже) свидетельствует о необходимости приоритетного внимания к соответствующим аспектам лидерства и их совершенствования.

Использованная литература:

1. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 257 с.