Руководитель хватается за голову, глядя на сорванный план. HR-специалист лихорадочно ищет в базе резюме на внезапно открывшиеся вакансии. А команда тем временем делится на два лагеря и тратит силы не на клиентов, а на выяснение отношений.
Статистика подтверждает, что это не частная проблема:
- 67 % руководителей считают конфликты в продажах причиной снижения производительности (исследование Hays Salary Guide, 2023);
- 85 % сотрудников сталкиваются с конфликтами на почве различий в стилях коммуникации (Исследование CPP Global "Workplace Conflict" на основе методологии теста Томаса — Килманна);
- в 65 % случаев внутренние конфликты между менеджерами негативно сказываются на качестве обслуживания клиента (Salesforce State of Service Report) — клиенты чувствуют неслаженность и отсутствие единого подхода.
Цифры показывают, что проблема системная и дорого обходится бизнесу.
И дело не в самом факте конфликта. Споры за клиентов, разные подходы к работе, столкновение амбиций — это нормально для среды отдела продаж. Сложность в том, что от неумения конструктивно конфликтовать внутри сотрудники втягивают в этот процесс либо руководителя, либо эйчара. Это превращает их в кризис-менеджера, который улаживает ссоры вместо того, чтобы развивать компанию или команду.
Корень большинства конфликтов кроется в несовпадении мотивов и поведенческих паттернов
Один продавец горит азартом и готов идти на риск ради крупной сделки. Другой ценит стабильность и методично отрабатывает воронку. Третий нуждается в признании и болезненно воспринимает критику. Когда эти разные люди начинают работать вместе, без понимания особенностей друг друга трение неизбежно.
Классический инструмент, который в умелых руках становится ключом к решению проблемы, — методика «Поведение в конфликтной ситуации» (Thomas-Kilmann Instrument, TKI), которая описывает пять стратегий поведения в конфликте.
Эта модель позволяет и определить то, кто какой стратегией пользуется, и помочь команде осознать, что единственно верной стратегии нет. Жёсткое соперничество одного менеджера и стремление другого избежать прямого столкновения — это не хорошо и не плохо. Это реакции, которые в одних ситуациях ведут к тупику, а в других становятся эффективны.
Задача руководителя и эйчара — научить команду гибкости
Компании, которые внедряют системную работу с конфликтными ситуациями, показывают на 35 % больше результатов по удержанию персонала. Это демонстрирует, что открытая конфронтация с коллегой из-за некорректного высказывания более продуктивна, чем молчаливое избегание, которое перерастёт в хроническую неприязнь.
3 HR-мероприятия по итогам работы с методикой TKI
1. Обратная связь и индивидуальные планы развития
- Обсудите с сотрудником его профиль: какие стратегии для него предпочитаемы, а какие используются редко.
- Вместо оценок «хорошо» и «плохо» обсудите ситуативность. Например: «Ваша сильная сторона — компромисс. Это здорово помогает в рабочих спорах. Давайте подумаем, в каких ситуациях полезно временно использовать более напористый подход, например, когда под угрозой срыва важный дедлайн».
- Внесите в ИПР 1–2 конкретные поведенческие задачи. Например, для избегающего типа — инициировать обсуждение возникшей проблемы с коллегой в течение дня, а не откладывать. Для соперничающего — в следующем споре сначала выслушать аргументы другой стороны полностью, прежде чем выдвигать контраргументы.
2. Карта конфликтных стилей команды и целевой тренинг
- Проанализируйте результаты в разрезе всей команды или отдела. Выявите преобладающие стили и потенциальные зоны напряжённости (например, в коллективе много «соперников» и «приспосабливающихся», что ведёт к скрытым конфликтам).
- Проведите презентацию результатов по команде без указания имен. Наглядно покажите: «Вот общий профиль. У нас сильна стратегия Х, но почти не используется стратегия Y».
- Организуйте на основании этих данных тренинг по управлению конфликтами. Включите упражнения на развитие гибкости (отработка непривычных стратегий в ролевых играх) и выработку правил конструктивного спора (например, не переходить на личности, формулировать претензию как запрос к действию).
3. Использование данных для оптимизации процессов и управления командой
- Передайте руководителю обобщённые данные с рекомендациями по управлению. Например: «В команде два ключевых сотрудника — “соперники”. Давайте разграничим их зоны ответственности и внедрим прозрачные правила распределения клиентов, чтобы снизить почву для конфликтов».
- При формировании рабочих групп или проектных команд учитывайте стили участников. Объедините «соперника» и «сотрудничающего» для генерации идей и их детальной проработки. Пара «ищущий компромисс» и «приспосабливающийся» может быстро уладить операционный спор.
- Учитывайте, что для «соперника» ключевым драйвером является личное достижение и признание, а для «сотрудничающего» — общий успех команды. Это поможет точечно выстраивать систему поощрений.
Самое важное — это создание общего языка в команде. Когда люди понимают, что коллега не вредничает, а по-другому устроен и выбирает иную стратегию в стрессе, это снимает часть напряжения. Команда учится договариваться, ценить сильные стороны друг друга и закрывать слабые. И набор разношёрстных личностей превращается в оркестр, где каждый инструмент ведёт свою партию, но вместе они звучат гармонично.
Инвестиции в такую диагностику окупаются не только сохранённой нервной системой, но и конкретными цифрами в отчётах: снижением текучести, повышением эффективности и, главное, способностью команды стабильно показывать результат, даже когда осень за окном. Чтобы пройти диагностику и выявить стратегии поведения в конфликтах вашей команды, свяжитесь с нами.
P. S. Автор статьи — бизнес-психолог Personality Вероника Гаптрахимова. О повышении эффективности бизнеса с заботой о людях — в телеграм-канале Personality.