Как становятся РОПом? Как правило, через повышение успешного менеджер по продажам. Второй вариант нанять со стороны. Но и эти кандидаты в 95% случаев выросли из линейных специалистов.
Что происходит после повышения?
Планы горят, и ответственный новый РОП принимается за работу…сам. Да, это самая распространенная ошибка! И написано об этом много, но как правило с точки зрения молодого управленца. Все эти рекомендации нужны и важны, они знакомят его с инструментами управления исполнителями – постановка и контроль задач, мотивация, планирование и т.д. Без этого ни куда.
Бывший линейный специалист, понемногу осваивает инструменты управления. И, со временем у него получается все лучше и лучше.
К сожалению, не все выживают на этом пути. Потому как не всем удается создавать нудные результаты именно как руководитель. Он с удивлением открывают для себя, что часто его подчиненные зарабатывают больше чем он, а вся его работа заточена «преставлением им ног».
Жестче, когда сам РОП, чтобы вытянуть план, продает за своих менеджеров… все чаще и чаще. Еще и бонус за это не получая. Вот и уходит, проще ведь самому продавать. Ну, либо поменять компания – в этой «продукт плохой, менеджеры ленивые, руководство.... и т.д.».
И такой путь проходит практический каждый РОП. В итоге, для компании:
- вырастить своего РОПа – дорого и долго
- нанять со стороны – риск нарваться на такого «прыгуна». Он продаст вам себя на собеседовании (мы же помним, он бывший лучший продавец), убедит что предыдущие компании просто не оценили его и мешали работать.
И, что тогда делать? Как не потратить время в пустую и не ошибиться в выборе РОПа?
Первое. Мы не можем изменить людей, но можем изменится сами. Почему у РОПов низкий уровень в управлении? Основная причина в том, что ни они сами, ни их руководители не воспринимают их как управленцев. Особенно это видно на этапе, когда его только повысили
Второе. О чем обычно говорят с РОПом? О продажах, конечно! А на каком уровне? И, это важный момент! Тут включается привычка и разговор вертится вокруг конкретных сделок, клиентов и т.д. Посмотрите со стороны на эту ситуацию. В какой роли выступает тут РОП и его руководитель?
РОП здесь как некий посланник, делегат от отдела продаж. А руководитель получает через него отчет по всем отдельным сделкам, клиентам и т.д. Что в этой ситуации не так?
Если разобрать эту ситуацию дальше, то получим что руководитель РОПа и есть РОП, просто переложивший ответственность на своего подчиненного
Именно руководитель формирует самосознание подчиненного как работника. И, если вы общаетесь с РОПом как с линейным исполнителем, пусть и более продвинутым, вы и получаете продвинутого линейного исполнителя. Тогда ждать эффективного управления не стоит.
Нельзя управлять руководителями, так же как исполнителями!
О чем мы говорим с продавцами? О сделках, о клиентах, когда и кто оплатит, кого дожимаем, с кем ведем переговоры, кому допродаем, обсуждаем как прошла встреча, переговоры, что сказал клиент, какие были возражения и т.д. и т.п. Зачем об этом же говорить с РОПом? Нет смысла. Он же не в школе, чтобы заниматься пересказом.
О чем с ним разговаривать?
Вообще эти приемы подойдут не только для работы с РОПом. Но, и со всеми руководителями в подчинении
Давайте вместе подумаем!
- Прежде всего мы общаемся с руководителем. Насколько важен руководитель в компании? Если вы можете обойтись без него, тогда зачем он вам? А если, все же он вам нужен, тогда в чем его полезность? В чем выражается эта польза, в каких его действиях?
- Чем РОП занимается весь рабочий день? В чем вырежется продукт его работы? Какие действия он совершает/должен совершать, чтобы создать свой результат как руководитель?
Думаю, идея понятна. Чтобы управлять РОПом нужно:
1. Обсуждать с ним его УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ активности. Нет смысла опять обсуждать отдельных клиентов. Нет, периодически это стоит делать, чтобы быть уверенным, что РОП владеет информацией. Но, не посвящать этому 100% времени. Выясните какие управленческие действия он совершает.
- Как часто проводит sales-meeting?
- Как ставит задачи?
- На чем фокусирует людей?
- Почему конкретная задача поставлена конкретному исполнителю? Чем он руководствуется при принятии такого решения?
- Как организовывает работу отдела в целом?
- Как происходит развитие компетенций его подчиненных?
- Что он знает о своих людях? Их мотивация, горизонт планирования, образ мышления (риски/возможности) и т.д.
2. Говорить о ресурсах, которые ему необходимы. Конечно, вы общаетесь о том на какой стадии выполнение плана продаж. Спросите какие ресурсы нужны дополнительно, чтобы выполнить план. Почему именно эти ресурсы, как РОП понял, что это нужно? На чем основывается его запрос?
3. Конечно, нужно говорить о метриках. О показателях отдела. Даже если в компании слабо со стандартами, регламентами и т.д. РОП обязан знать воронку продаж, измерять каждый этап, и свободно владеть этими цифрами. Обсуждайте обязательно - какой ключевой этап воронки? Если РОП этого не знает или не понимает…. Скажем так, поставьте ему задачу аргументированно определить этот этап. Если не справится, то такой РОП не нужен. Воронка — это ключевой инструмент управления продажами. Это база!
У каждого подразделения есть свой ключевой инструмент управления, которым должен владеть руководитель.
4. Обсудите мотивацию в отделе. РОП должен знать своих людей, о чем они думают, как относятся к компании, планам продаж, своему доходу и т.д.
5. Не все сотрудники выполнят пан? У кого-то результаты разительно выше остальных? Обсудите это. В чем причина? Что нужно чтобы остальных подтянуть? Какие предложения по этому поводу внес РОП? И в целом видит он в этом проблему, понимает, что так не должно быть? Какие выходы видит из этой ситуации?
6. Обсуждайте программы развития и мотивации в отделе. Хуже всего это застой! Тем более для продаж. Отдел продаж должен быть живым, активным. Поэтому программы развития отела и его сотрудников необходимы. Обсудите какие программы, соревнования действуют в отделе, или планируются. Каких результатов в итоге ждет РОП? Что дали проведенные?
7. Обсуждайте кадровые планы РОПа. Наем и увольнение. Причины решения если он увольняет сотрудника.
8. Разговаривайте о его личной мотивации. Если его доход стабильно ниже дохода подчиненных – это плохой сигнал. В его мотивации проблемы. Пусть предложит вариант мотивации для себя. Если, он зарабатывает стабильно значительно выше своей команды, это тоже плохой сигнал. Нужно разбираться.
Конечно, это лишь несколько примеров для общения с РОПом, которые помогут научиться ему принимать верные решения, ведущие к гарантированным результатам. На самом деле это распространенная проблем в компаниях – управлять руководителями как линейными исполнителями.
Выстраивайте систему управления управлением в компании, и ваше управление станет вашим конкурентным преимуществом,
Друзья, пишите свои комментарии и подписывайтесь на мой канал и Telegram.