В восьмидесятых и девяностых годах огромной популярностью пользовались маркетинговые исследования с их пристальным вниманием к потребителю. Но проблема заключается в том, что знания потребителей ограничены, причем уровень их может быть гораздо ниже вашего. Клиенты - эксперты в своих текущих проблемах, но профаны в способах их решения, особенно когда речь заходит о будущем.
Поучительная история из прошлого: ноутбуки в самолетах
Классическим примером этого парадокса стало решение крупных авиакомпаний отказаться от оснащения кресел розетками для ноутбуков. Дорогостоящие исследования дали одинаковый результат: лишь незначительное меньшинство пассажиров испытывало потребность в современной технологии во время полета. Для многих полет был долгожданным отдыхом от факса и телефона. Что касается портативных компьютеров, то они имелись у небольшого процента пассажиров, и еще меньшее их число могло представить, что проведет несколько часов полета за клавиатурой.
Поэтому компании после некоторых колебаний решили ограничить эксперимент телефонами (а в некоторых случаях и факсами), которые предлагались пассажирам первого класса. Однако они ошиблись.
Почему исследование обмануло? Оно спросило людей о их намерениях в знакомом контексте, а не выявило глубинную потребность. Пассажиры не могли захотеть того, о чем не знали - удобной и продуктивной работы в полете.
Очень скоро потребители изменили свою точку зрения. Многие руководители высшего звена не имели представления, каким мощным инструментом может стать их портативный компьютер для составления докладов или срочного внесения изменений в важную презентацию. По мере увеличения числа командировок руководители компаний больше не могли себе позволить ничего не делать во время полета.
Телефоны по-прежнему интересовали небольшой процент пассажиров - в немалой степени из-за еще одной серьезной ошибки авиакомпаний, которые предлагали телефоны без стандартного разъема для подключения компьютера, а также неудобные для пользователя методы соединения. Руководителям компаний требовалось быстро просмотреть электронную почту, по пути на важную встречу загрузить в компьютер тот или иной документ, разослать сообщения по всему миру, а не разговаривать по телефону.
Но самая большая ошибка авиакомпаний - заказ новых моделей самолетов, у которых в креслах отсутствовали розетки электропитания. Компании, в самолетах которых имеются такие розетки, получили конкурентное преимущество над остальными, поскольку запасные аккумуляторы для компьютера — это громоздкое и тяжелое устройство стоимостью до 300 долларов, которое нужно перезаряжать, и емкости которого хватает лишь на три часа.
Урок для современного бизнеса: слушайте, но не подчиняйтесь
Главный вывод этой истории звучит провокационно: прислушивайтесь к мнению клиентов, но не верьте им в вопросах, имеющих отношение к будущему.
Это не значит, что исследования бесполезны. Это значит, что нужно изменить подход:
1. Слушайте проблемы, а не решения. Задача инноватора - выявлять глубинные, не озвученные потребности (так называемые «Jobs To Be Done» - «работы, которые нужно выполнить»). Вопрос нужно задавать не «Хотели бы вы использовать ноутбук в самолете?» (на что в 90-е большинство ответило бы «нет»), а «Что вам мешает быть продуктивным во время длительных перелетов?» или «Как вы справляетесь с срочными делами, когда находитесь в небе?». Ответы на такие вопросы раскрывают настоящие «боли».
2. Наблюдайте, а не только спрашивайте. Люди часто говорят одно, а делают другое. Этнографические исследования (наблюдение за поведением) могли бы показать, что бизнесмены уже тогда таскали с собой тяжелые кейсы с документами, которые они пытались читать и править в полете. Это был явный сигнал неудовлетворенной потребности, которую не выявил бы ни один опрос.
3. Тестируйте гипотезы на передовом меньшинстве. Ошибка авиакомпаний была в том, что они положились на мнение большинства. Инновации почти всегда создаются для «неудобного» меньшинства - ранних адептов, которые ведут себя иначе и интуитивно чувствуют будущее. Именно их нужно искать и с их помощью проверять свои смелые гипотезы.
Этот принцип работает и сегодня
История повторяется снова и снова. Если бы Генри Форд спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь. Стив Джобс не полагался на фокус-группы, чтобы создать iPhone, потому что люди не могли захотеть устройство, которого не видели. Netflix разглядел глубинную потребность в удобном доступе к контенту и убил гиганта Blockbuster, который слушал своих клиентов, довольных прокатом DVD, но не увидел тренда.
Таким образом, слепая вера в данные опросов так же опасна, как и полное их игнорирование.Клиенты - ваш главный источник информации о проблемах настоящего. Но вы - эксперт в технологиях и возможностях будущего.
Ваша задача - не спрашивать клиентов, что им построить. Ваша задача - понять, чего они на самом деле хотят достичь, и предложить им решение, о котором они сами еще не догадываются. Это и есть искусство создания прорывных продуктов и бизнесов, опережающих время.
По мотивам книги: Диксон П., Бизнес-тренды. Стратегическое моделирование будущего, М., «Эксмо», 2005 г., с. 333-335.
Статья дополнена и расширена с учетом современных практик продукт-менеджмента и инноваций.
Мы ценим ваше мнение! Пишите в комментариях! 👇
🟧 Подписывайтесь на Telegram-канал
🟦 Подписывайтесь на VC.RU