Попытка быть «универсальным солдатом» управления, существует только в теории. Что делать?
Недавно я была на крупной конференции для специалистов по обучению и развитию (L&D). Главный тренд, который звучал из каждого выступления: современный управленец должен обладать кросс-функциональным мышлением.
Почему это так важно? Потому что все прорывные инновации сегодня рождаются не в глубинах одного отдела, а на стыке разных сфер: IT и маркетинга, логистики и данных, производства и клиентского опыта.
Но давайте будем честны: требовать от одного человека, чтобы он был глубоким экспертом в пяти разных областях, — это почти нереально. Это попытка создать идеального «универсального солдата» от управления, который существует только в теориях.
Возникает вопрос: а как тогда достичь этого самого «кросс-функционального мышления»?
Ответ нашелся: фасилитация. Именно она позволяет лидеру не самому становиться носителем всех знаний, а включать коллективный разум своей разнородной команды. Я не теоретик. Я практик. И вот два реальных примера из моей работы, где инструменты фасилитации спасли ситуацию.
Пример 1: Как «рыбья кость» помогла устранить вечную задержку с монтажом шин
Проблема: Клиенты одного крупного шиномонтажного центра жаловались на длительный монтаж. Очередь растягивалась на несколько часов. Отделы (приемки, логистики, продаж, монтажа) перекладывали вину друг на друга. Руководитель видел лишь следствие — «монтажники медленно работают», — но не мог найти корень зла.
Решение: Мы собрали кросс-функциональную команду: администратор на приемке, продавцы, логист со склада, три монтажника.
Взяли инструмент — «Диаграмму Исикавы» (еще ее называют «рыбьей костью»). Начинаем искать причины проблемы по «косточкам»:
- Люди: Монтажники устают? Нет мотивации?
- Процессы: Как машина попадает в бокс? Как учитывается время?
- Оборудование: Хватает ли мест? Все станки работают?
- Материалы: Шины всегда в наличии на складе?
Что выяснилось? В процессе обсуждения со складом всплыла ключевая деталь: продавцы не учитывали загрузку склада. Они ставили время для монтажа на текущий момент или на условиях клиента (лишь бы не сорвался и не ушёл!).
Итог: За 2,5 часа сессии мы нашли «узкое горлышко». Решение оказалось простым и не требовало денег: у них уже была разработана система количества текущих заказов на складе. Просто менеджеры по продажам не смотрели в этот монитор! Время ожидания клиентов сократилось на 40% уже через неделю.
Вывод: Руководитель был уверен, что проблема в людях. Оказалось — в процессе. И это могла увидеть только команда, собранная вместе.
Пример 2: Почему мерч не хотели покупать? Спросили 5 раз «Почему?»
Проблема: Компания по производству рекламной полиграфии и мерча заметила резкое падение заказов на сувенирную продукцию — минус 35% за квартал. Маркетинг винил кризис, продажи — слабый отдел маркетинга.
Решение: Собрали кросс-функциональную группу (маркетинг, продажи, дизайнер, производственник). Взяли метод «5 почему». Задаем первый вопрос:
- Почему упали продажи мерча? → Клиенты стали реже заказывать.
- Почему клиенты реже заказывают? → Они говорят, что «дорого» и «долго».
- Почему стало дорого и долго? → Мы подняли цены из-за роста себестоимости.
- Почему выросла себестоимость? → Мы закупаем готовые белые футболки/кружки и потом наносим лого. Цены на заготовки взлетели.
- Почему мы продолжаем работать с дорогим поставщиком и не ищем альтернативы? → ...(неловкое молчание).
Что выяснилось? Проблема была не в кризисе и не в работе отдела продаж. Цепочка вопросов привела нас к стратегической ошибке: зависимость от одного поставщика и устаревшая бизнес-модель.
Итог: Команда создала рабочую группу для поиска новых поставщиков и обсудила возможность работы с клиентом «в кредит» на время переходного периода. Через месяц проседание в продажах остановилось.
Вывод: Линейное мышление («продаем плохо → надо лучше продавать») не работает. Нужно копать глубже, и техника «5 почему» помогает это сделать структурированно.
Что это значит для лидера?
Умение одного человека — это его личный потолок. Сила команды с разным опытом — это безграничный ресурс. Задача современного лидера — не быть самым умным, а быть архитектором процессов, которые вытащат наружу коллективный разум.
Фасилитация — это не «мягкие навыки», а жесткая бизнес-необходимость. Это сварка, которая скрепляет разные детали компании в один мощный механизм.
А в вашей практике были ситуации, где решение проблемы оказалось не там, где его искали изначально? Делитесь в комментариях!
#бизнес #команда #управление #фасилитация
Автор: Татьяна Куковякина
Понравилось? У вас есть возможность поддержать сообщество. Подписывайтесь, ставьте лайк и комментируйте!