В начале 2000-х годов многие передовые компании стремились заполучить сотрудников с опытом в крупных международных структурах. Тогда рынок труда был чётко разделён на два мира — корпоративный и все остальные. И между ними пролегала заметная граница.
Те, кто работали в международных корпорациях, автоматически считались профессиональной элитой. Их зарплаты были существенно выше, строго «в белую», с полным соцпакетом, корпоративными бонусами и комфортными условиями труда. Они разговаривали на своём особом языке — с англицизмами и бизнес-терминами, знали лучшие практики и были хорошо ориентированы в своей профессиональной среде.
Обычно таким специалистам было неинтересно выходить за пределы привычной корпоративной среды, где их язык, опыт и стиль работы были понятны и востребованы. Сам по себе статус работы в крупной международной компании уже обеспечивал высокую ликвидность на рынке труда. Даже сомнительные эпизоды — истории о «откатах», неэффективности или перерасходах — редко становились серьёзным препятствием для дальнейшей карьеры.
Для активно развивающихся российских частных компаний эти менеджеры выглядели как настоящие звёзды. Их опыт и громкие бренды в резюме позволяли рассчитывать на кратный рост дохода при переходе в национальный бизнес — в два, а то и в три раза.
Такие переходы далеко не всегда оказывались успешными. «Звёздный» опыт и достижения в крупных корпорациях не гарантировали аналогичных результатов в новом контексте. Причины часто связывают с так называемым «культурным шоком».
Вот основные факторы:
Пассивная модель работы. В больших компаниях руководители привыкли работать с уже поступающим потоком задач. В среднем бизнесе — напротив, необходимо самому создавать повестку и находить точки роста, вне зависимости от позиции.
Отсутствие операционной «подушки». В корпорациях выстроенные процессы освобождают топов от рутины, позволяя сосредоточиться на стратегии. В среднем бизнесе такой роскоши нет — приходится погружаться в детали, решать тактические вопросы и лично контролировать исполнение.
Прямая работа с собственником. Это может стать серьёзным вызовом. В корпорациях управляют наёмные менеджеры, чьи мотивации и язык общения привычны. В частном бизнесе — другой уровень вовлечённости: собственник работает с вами напрямую, остро чувствует неэффективность, быстро замечает поверхностность и требует глубины. Как говорят некоторые акционеры: «У нас не спрячешься — всё на виду».
Переоценка статуса. Для части корпоративных менеджеров статус — важный элемент самоощущения. Но в среде предпринимателей это редко имеет значение. Если потеря внешних атрибутов власти и престижности оказывается болезненной, мотивация рушится, а вместе с ней и эффективность.
За последние десятилетия российский бизнес прошёл заметную трансформацию: накопился управленческий опыт, вырос уровень зрелости, появились ресурсы. Сегодня уже сложно впечатлить кого-то англицизмами и модными терминами — рынок стал прагматичнее.
На этом фоне всё чаще звучит вопрос: нужно ли среднему бизнесу привлекать топ-менеджеров из крупных корпораций, и способны ли они быть эффективными в условиях меньших масштабов, ограниченных ресурсов и отсутствия привычной инфраструктуры?
Опираясь на свой практический опыт, я решил рассмотреть этот вопрос с одной конкретной точки зрения — через цель найма.
Часто повторяю: одна из самых распространённых ошибок при назначении нового руководителя — неверное понимание его роли и некорректная формулировка задач. Именно цель найма определяет, оправдает ли переход ожидания. Я выделил четыре ключевые группы целей, которые представлены на схеме ниже.
Дальше начинается самое захватывающее. Мы видим успешные продукты, созданные крупной корпорацией, и мечтаем повторить их в своей компании. И вот перед нами руководитель, который либо управлял этими проектами, либо стоял у истоков их создания.
Мы готовы платить больше привычного, выделить значительный бюджет, потому что уверены: это окупится. «Если он смог там — сможет и здесь». Более того, мы убеждены, что у нас меньше бюрократии, значит, процесс пойдет быстрее. Увы, на практике это работает не всегда.
Несколько лет назад я искал CEO для российской производственной компании. Нам удалось привлечь очень сильного топ-менеджера, который долгие годы работал в международной корпорации-лидере этого рынка как в России, так и за рубежом. Его профессионализм, лидерские качества и опыт были вне сомнений. При этом он сохранил энергичность, стремление к новым достижениям и амбиции для самореализации. Акционер был в восторге от кандидата и готов предложить многое, лишь бы привлечь его в команду.
Мы выстроили максимально прозрачный процесс: делились отчетностью и аналитикой, организовали встречи с ключевыми сотрудниками, показали предприятие, проводили и формальные переговоры, и неформальные обсуждения с акционером. Кандидат был впечатлен и признал огромный потенциал бизнеса. Он оказался человеком высокой порядочности и зрелым руководителем. Но в итоге — отказался. Его аргумент был прост: «Я смог создать всё это там, но я крайне не уверен, что смогу повторить это без всех тех ресурсов и налаженных процессов, которые есть у меня в текущей глобальной компании».
И это важный момент. Ресурсы и процессы — серьезное ограничение. Бюджет на крупный проект или трансформацию легко недооценить. Многие вещи, которые в большой компании воспринимаются как «норма» или «базовая поддержка», на самом деле требуют существенных вложений: в команду, технологии, оборудование, инфраструктуру.
Еще один важный вопрос, который стоит задать таким кандидатам: действительно ли он хочет «повторить» прошлый опыт, и зачем ему это нужно? Часто утверждают, что деньги — слабый и краткосрочный мотиватор. Но в ситуации с «копированием» чужого успеха я считаю финансовую мотивацию вполне рабочей. Она честная и предельно ясная: «Я готов сделать то же самое, что уже делал, но за значительно большую оплату». Всё просто и прозрачно.
На практике именно в этой категории чаще всего встречаются неудачи. Приведу пример из одного проекта по диагностике системы управления. Я спросил у одного из директоров:
— Почему вы не используете все знания и опыт, которые получили в глобальной корпорации?
На что услышал:
— Не знаю. Здесь всё иначе. Я просто подстроился под местные правила.
Это хорошо иллюстрирует проблему. Люди, пришедшие из больших корпораций, действительно умеют качественно выполнять знакомые и четко очерченные задачи. Но их ценность для компании может оказаться невысокой, тогда как стоимость — напротив, чрезмерно высокой. Добавьте к этому «корону», которая иногда совершенно не соответствует масштабу личности, — и получаем рискованное сочетание.
Для ролей, где важна рутинная и предсказуемая работа, таких кандидатов я бы не рекомендовал: слишком высока вероятность столкнуться либо с «сбитым летчиком», либо с источником внутреннего напряжения в коллективе.
Зато в ситуации, когда цель компании — наращивание лидерского капитала, подход меняется. Здесь на первый план выходят специалисты с ограниченным опытом, но высоким потенциалом. И именно крупные компании становятся отличной «школой», откуда можно привлекать таких людей.
У них уже выстроено собственное «системное» мышление, они знакомы с лучшими практиками и понимают, как должна выглядеть зрелая организация. При этом они на собственном опыте ощутили издержки корпоративной среды: бюрократию, медлительность, слабых руководителей, занятых защитой своих позиций. Такие кандидаты стремятся к росту и самореализации, осознавая, что время — главный ресурс, а в нынешней иерархии они его теряют.
Но важно помнить: это еще не «топы». Им необходимы развитие, обучение и поддержка наставников. Сразу назначать их на ключевые управленческие позиции рискованно — может не хватить зрелости, управленческих компетенций и масштаба личности.
Я не раз наблюдал, как специалисты из крупного бизнеса, приходя в компанию на интересные позиции среднего уровня, очень быстро раскрывались и росли. Если у них есть гибкость и рядом находится грамотный наставник, такие переходы часто становятся настоящим «прорывом». В моей практике удачных случаев было значительно больше, чем неудачных. Более того, в среде компаний, нацеленных на рост и развитие, именно такие сотрудники часто становятся агентами перемен.
Они умеют создавать и ускорять формирование культуры, в центре которой — люди и их таланты. С одной стороны, эти специалисты не хотят возвращаться к иерархической бюрократии, с другой — у них есть опыт работы в профессиональной среде с качественными процессами и ориентацией на развитие персонала. Обычно они открыты к найму сильных и талантливых сотрудников, близких по духу и ценностям.
Однако цель «создания нового» предъявляет к руководителю особые требования. Здесь важны не только лидерские качества и управленческие компетенции, но и иной тип опыта — «насмотренность». Она позволяет отличать перспективные идеи от бесперспективных, видеть потенциал проектов, формировать собственный аутентичный подход и четкое видение будущего.
Поэтому при выборе кандидатов внимание стоит обращать прежде всего на гибкость, нацеленность на результат, способность собирать сильные команды, широту мышления и любознательность. У таких людей карьера чаще всего нелинейная: их путь может вести и в корпорации, и в стартапы, и в средний бизнес. Они не боятся менять отрасли и форматы компаний, не стремятся к «ровной» карьерной траектории. Их ценят не за отсутствие ошибок, а за опыт взлетов и падений, за способность подниматься и двигаться дальше. Для меня именно такие примеры являются самыми ценными и вдохновляющими.
И здесь мы неизбежно выходим на тему таланто-центричности.
Сегодня парадигма управления меняется: жестко-иерархичные структуры теряют эффективность, уступая место более гибким и живым моделям. Достижения, накопленные в таких иерархиях, быстро устаревают и мало что дают компаниям, ориентированным на будущее. Зато растет ценность «правильных» людей — тех, кто разделяет культуру талантократии, готов брать ответственность, проявлять любознательность и небезразличие. И если вы видите в кандидате именно это — разве важно, где именно он приобрел свой опыт?