Руководитель, который постоянно «тушит пожары» между отделами, — это симптом устаревшей системы управления. Разбираем на таблицах и схемах, как построить эффективную компанию.
Я бизнес-архитектор и внедряю процессное управление в компаниях из разных сфер. На практике 90% проблем с эффективностью упираются в один вопрос: устаревший, функциональный подход к управлению. Давайте разберемся, что это значит и какой есть путь.
В чем суть двух подходов?
Чтобы понять разницу, посмотрим на главные отличия в системе.
Вывод из таблицы: Функциональный подход заставляет компанию работать на внутренние нужды (отчеты для начальства), а процессный — на внешнего клиента, а значит на прибыль компании.
Как это выглядит на практике?
Вот наглядная схема управления при функциональном подходе. Это знаменитые «функциональные колодцы» или «силосные башни».
Проблема этой схемы: информация и задачи между отделами передаются только на самом верху, через всех руководителей в этих колодцах. Это создает «узкие горлышки», бесконечные согласования и потерю скорости.
А вот так выглядит процессное управление:
Суть этой схемы: работа движется не вверх-вниз по иерархии, а вдоль цепочки создания ценности. Владелец процесса контролирует его целиком, а руководство лишь отслеживает эффективность.
Так почему же процессный подход лучше?
Именно поэтому компании, которые хотят расти, рано или поздно переходят на процессное управление. Вот его ключевые преимущества, которые я вижу на своих проектах:
- Скорость и прозрачность. Исчезают «межфункциональные» барьеры. Заказ не «висит» неделю у юриста, потому что он является частью сквозного процесса хоть и на прямую не подчиняется тому же Руководителю, что и остальные исполнители процесса «Выполнение заказа», у которого есть сроки и ответственный.
- Ответственность и качество. Когда у процесса есть владелец, не возникает вопрос «кто виноват?». Есть вопрос «почему процесс дал сбой?». Это меняет культуру компании с обвинительной на совершенствующуюся.
- Стратегический фокус руководства. Генеральный директор перестает быть главным «пожарным» и получает до 20 часов в неделю на анализ рынка, развитие продукта и стратегию.
- Легкость автоматизации. Четко описанный процесс — это готовое техническое задание для автоматизации в CRM (например, в Битрикс24). Я не просто «настраиваю модули», а внедряю работающие автоматизированные бизнес-процессы (АБП), которые ведут сотрудника по шагам и не дают ошибиться.
Кстати о автоматизации: для типовых, но критически важных процессов у меня есть готовые решения. Например, пакет «Автоматизация HR-процессов» для Битрикс24. Это набор шаблонов, который позволяет за 1 день внедрить процессы приема, адаптации и увольнения сотрудников, что экономит десятки часов работы HR-специалистов.
Есть ли минусы у процессного подхода?
Справедливости ради, отмечу и сложности:
- Сопротивление изменениям. Сотрудники и middle-менеджеры часто боятся потерять зоны влияния.
- Сложность внедрения. Требует серьезной аналитической работы и компетенций. Именно здесь и нужна помощь бизнес-архитектора.
- Карьерный рост. «Плоская» структура может затруднить вертикальный карьерный рост, но открывает возможности для горизонтального развития и роли владельца процессов.
Кому пора задуматься о переходе?
Если вы узнали в описании функционального подхода свою компанию и у вас есть хотя бы один из симптомов, стоит задуматься о переменах:
- Вы постоянно решаете конфликты между отделами.
- Клиенты жалуются на скорость и согласования.
- Новые сотрудники месяцами не могут влиться в работу.
- Вы, как руководитель, тоните в операционке.
Важно понимать, что переход на процессное управление не всегда подразумевает полный отказ от функциональной структуры. На практике наиболее эффективной и жизнеспособной часто оказывается гибридная (смешанная) модель. В этом случае сохраняется привычная организационная структура по отделам (финансы, продажи, производство), но поверх нее назначаются Владельцы сквозных бизнес-процессов. Эти владельцы (часто — один из руководителей отделов) несут ответственность за конечный результат всего процесса, координируя работу сотрудников из разных функциональных подразделений. Например, процессом «Выполнение заказа» может владеть начальник отдела продаж, которому для этого даны полномочия взаимодействовать с производством, логистикой и финансами. Это позволяет сохранить преимущества функциональной специализации (глубина экспертизы в отделах), но при этом уничтожить главный ее недостаток — «функциональные колодцы».
Решение - гибридный подход
Функциональный подход — это управление структурой. Процессный подход — это управление ценностью. В современном мире выигрывает тот, кто управляет ценностью. Но не стоит выбирать между двумя подходами по принципу «или-или». Идеальная цель — это гибридная модель: функциональная структура обеспечивает экспертизу и развитие персонала, а процессное управление — скорость, качество и ориентацию на клиента. Такой смешанный подход является наименее болезненным для внедрения и чаще всего применяется на практике, так как не требует немедленного слома всей организационной структуры компании.
А какой подход преобладает в вашей компании? Сталкивались ли вы с проблемой «функциональных колодцев»? Поделитесь в комментариях!
*P.S. У меня на сайте Вы можете записаться на первую бесплатную консультацию для определения типа управления в Вашей компании и как можно его усовершенствовать!
Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить больше полезной информации для Вашего бизнеса!
#бизнеспроцессы #процессноеуправление #функциональныйподход #управление #эффективностьбизнеса #битрикс24 #внедрениебитрикс24 #автоматизациябизнеса #руководитель #масштабированиебизнеса #hrпроцессы